民營中小企業(yè)對促進我國國民經(jīng)濟發(fā)展的作用越來越大，其發(fā)展狀況已日益引起人們的關(guān)注。國際金融危機的沖擊愈演愈烈，處于創(chuàng)業(yè)變革發(fā)展過程中的民營中小企業(yè)面臨的困難與阻力相當大。本文認為，爭取政府政策扶持當然對民營中小企業(yè)走出困境很重要，但是努力練好內(nèi)功，夯實管理基礎(chǔ)，應(yīng)是民營中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本出路；民營中小企業(yè)目前執(zhí)行不力是企業(yè)內(nèi)部管理問題的主因，對此本文還

提出了相應(yīng)的一些建議和對策。

一、民營中小企業(yè)執(zhí)行力存在的主要問題

1.家族文化導(dǎo)致的執(zhí)行問題

民營中小企業(yè)的企業(yè)文化一般由企業(yè)決策者反映出來。其企業(yè)文化的很大一部分是老板文化的反映，老板的喜好趨勢決定企業(yè)文化的優(yōu)良。國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)家的經(jīng)驗證明，企業(yè)文化的形成對實施公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、發(fā)展壯大員工隊伍是一個不可或缺的管理手段。民營中小企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，由于資金、人才、規(guī)模和環(huán)境等條件的限制，通常以家族式的管理度過創(chuàng)業(yè)期，即以血緣、親緣關(guān)系為紐帶，在工作方式上是情在前、理在后的經(jīng)營模式。這種家族式的企業(yè)文化在企業(yè)創(chuàng)業(yè)期起了較大的作用。但隨著企業(yè)再創(chuàng)業(yè)，這種家族式企業(yè)文化已明顯限制了民營中小企業(yè)的規(guī)模擴張。在家族觀念的主導(dǎo)下，企業(yè)主一般不鼓勵家族以外的人或組織承擔(dān)責(zé)任和分享權(quán)力，一些關(guān)鍵崗位往往由親情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的人來擔(dān)任，但這些人往往不具備執(zhí)行力，且不易被調(diào)換。

2.制度缺失導(dǎo)致的執(zhí)行問題

（1）缺乏制度，分工不明確，權(quán)責(zé)不相當。如組織內(nèi)部往往缺少詳細的職務(wù)分工和職務(wù)分析體系，新聘的員工對自己的責(zé)、權(quán)、利往往搞不清楚。企業(yè)員工的管理手段也是簡陋粗放，缺乏細節(jié)：這必然導(dǎo)致企業(yè)若干決策無人執(zhí)行或執(zhí)行不力。在管理人員和員工素質(zhì)普遍不高的情況下，對于那些涉及跨部門的工作，容易產(chǎn)生扯皮，不能流暢運作。還有一些員工因信任問題，所處的崗位權(quán)力小、責(zé)任大，導(dǎo)致不敢作為或無法執(zhí)行。

（2）缺乏激勵制度，員工執(zhí)行積極性不足。在眾多的民營中小企業(yè)中，由于沒有或不能建立良好的激勵機制，忽視對員工的激勵，忽視員工的心理因素；做好做壞一個樣，倒不如拖著不辦，積極性嚴重不足，執(zhí)行當然表現(xiàn)無力。

（3）缺乏考核，制度形同虛設(shè)。一些民營中小企業(yè)雖然有相關(guān)的制度為“執(zhí)行”做支撐，但常常是策略、愿景一籮筐，議而不決，執(zhí)而不行，流于“口號管理”，沒有重視執(zhí)行特別是出了問題反應(yīng)慢，不能有效地貫徹解決問題的方案。還有個別企業(yè)重視執(zhí)行但機制不健全，職責(zé)不清，缺乏行之有效的考核，不自覺的員工專選容易的事情干，以至于控制不力，效率低下。雖然一些企業(yè)鼓勵員工實行目標管理和績效評估，但到年終業(yè)績檢查時，并無可用數(shù)字支持的具體監(jiān)督方案可尋，結(jié)果績效管理僅僅是走過場。

3.管理團隊松散導(dǎo)致的執(zhí)行問題

民營中小企業(yè)有不少員工是創(chuàng)業(yè)時的功臣，但隨著企業(yè)的發(fā)展，這些人非但不能成為企業(yè)進步的動力，反而是驕兵悍將，是執(zhí)行的阻力。因為他不能吸收新思想、新理念，安于現(xiàn)狀，反對變革，下達的變革性的任務(wù)經(jīng)常不愿去完成；也有些執(zhí)行者自恃智商高，精力充沛，各自為政，但實際上個人領(lǐng)會與領(lǐng)導(dǎo)意圖存在偏差，溝通不夠，工作完成質(zhì)量不盡如人意。還有一些家族管理人員經(jīng)常自以為是，在執(zhí)行過程中喜歡按自己的意思去改動，在缺乏強有力的團隊權(quán)威人物去及時統(tǒng)一和定調(diào)時，一級級地改動下去導(dǎo)致了最終執(zhí)行的完全失真。

由于心態(tài)和能力等原因，這些員工基本上都是站在自己的立場上考慮問題，不團結(jié)，甚至拉幫結(jié)派，不加強積極的團隊溝通，無法形成一支強有力的執(zhí)行隊伍。面臨激烈競爭和生存環(huán)境的挑戰(zhàn)，部門工作更應(yīng)要求日益密切協(xié)作，因此是否能夠培養(yǎng)出高效能、達到良性互動的管理團隊是民營中小企業(yè)提升執(zhí)行力的核心問題。

二、民營企業(yè)提升執(zhí)行力的對策

民營中小企業(yè)在執(zhí)行力方面存在的不足，這將在很大程度上阻礙企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。針對民營中小企業(yè)在執(zhí)行力方面的現(xiàn)狀，筆者認為，培養(yǎng)企業(yè)主建立執(zhí)行觀是提升企業(yè)執(zhí)行力的根本，打造執(zhí)行團隊是提升執(zhí)行力的條件，而培育執(zhí)行型企業(yè)文化是基礎(chǔ)，建立相應(yīng)的制度是提升民營企業(yè)執(zhí)行力的保障。

1.提高企業(yè)最高管理者對執(zhí)行力的重視程度，建立執(zhí)行觀

在民營中小企業(yè)中，技術(shù)知識往往被視為第一要素，最高管理者總是強調(diào)引進最先進的技術(shù)設(shè)備，卻不知“執(zhí)行力”為何物，甚至把它曲解為權(quán)威或權(quán)力，單憑老板或老總說了算，沒有合理的制度支撐，或者有一些制度，但實際運營是老板或老總凌駕于制度之上。這種錯誤的觀念導(dǎo)致執(zhí)行力成為民營中小企業(yè)管理中最大的黑洞。執(zhí)行是管理者重要的工作。最高管理者自身在思想上要高度重視執(zhí)行力的作用和影響力。建立執(zhí)行觀，是提升企業(yè)自身執(zhí)行力的根本。

2.建立可執(zhí)行的組織流程

組織流程是企業(yè)內(nèi)正式或非正式約定的做事方法。企業(yè)通過建立組織流程，使一系列活動形成明晰而且可操作的制度。在這些活動流程的執(zhí)行過程中，要求每一個成員在嚴格履行自身職責(zé)的同時，每天都多用幾分鐘時間為企業(yè)想想，如何改善自己工作流程，將自己的工作做得更好，而不是把時間用在扯皮上，同時加強檢查和監(jiān)督這樣企業(yè)的計劃自然就能夠執(zhí)行下去。

3.建立合理的激勵制度

大多數(shù)民營中小企業(yè)主礙于個人情面，獎罰都是靠老板對員工的好惡，久而久之，員工就養(yǎng)成了松散的習(xí)慣，也不會重視績效。因此建立相應(yīng)的績效考核標準，提供相應(yīng)的激勵制度是提高執(zhí)行力最有效的保障。明確工作職責(zé)和目標，制定合理的獎懲制度，還包括真誠地贊美下屬等，以此激勵這些獲獎?wù)呒捌渌膯T工，從而也樹立大家學(xué)習(xí)效仿的榜樣，把大家的積極性都調(diào)動起來，這不但有利于各項制度和決策的執(zhí)行，也有利于留住員工。

4.形成良好的溝通渠道作為最高管理者，應(yīng)經(jīng)常深入各職能部門，與員工進行良好溝通，將執(zhí)行的精神落實到企業(yè)的組織程序中。有執(zhí)行力的管理者會通過坦率的溝通，將企業(yè)中存在的問題的核心找出來，并加以解決，還能培養(yǎng)對企業(yè)現(xiàn)狀的直覺感受力，清楚自己下屬的能力。同時在工作中親自主持周例會和其它會議，這種參與會讓員工感到最高管理者是親自交付給他任務(wù)使員工感受到被重視和尊重，從而有效提高他們工作的積極性和執(zhí)行力度。

5.加強合作，打造執(zhí)行團隊

加強制度建設(shè)和形成良好溝通，有利于具有執(zhí)行力的優(yōu)秀團隊的培養(yǎng)和建立。優(yōu)秀的最高管理者要讓團隊的每個成員認識到他們之間的協(xié)作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關(guān)重要的。最高管理者應(yīng)該認識到，在員工素質(zhì)不高的情況下依靠自覺執(zhí)行是靠不住的，過分的民主是解決不了問題的，軍隊的管理風(fēng)格可能更適合民營企業(yè)的管理。一方面應(yīng)嚴格要求團隊成員清楚自己的角色，清楚自己在每一個職能流程中的工作位置以及上一道工序和下一道工序，并必須具備履行工作職責(zé)的勝任能力；另一方面，要求團隊成員善于與其他團隊成員合作，增加成員之間面對面溝通的機會，讓每個人明白對于團隊而言什么是重要的，合作和不合作的結(jié)果分別是什么樣的，并且能根據(jù)工作的需要自發(fā)地作出反應(yīng)，采取適當?shù)男袆觼硗瓿蓤F隊的目標。

6.培育優(yōu)秀的執(zhí)行型企業(yè)文化

管理大師托馬斯•彼得斯說得好：“一個偉大的組織能夠長久生存下來最主要的條件并非結(jié)構(gòu)形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力。”在他看來，一個大的組織有一點像我們之中的每一個人，正如我們具有信念、態(tài)度、目標和習(xí)慣，因而使我們具有自己的特色一樣，一個組織也在一段時間內(nèi)發(fā)展出一種與眾不同的個性一一我們把它叫做組織的文化或企業(yè)文化。這種文化是穩(wěn)定組織，產(chǎn)生執(zhí)行力，使之保持可持續(xù)發(fā)展動力和可能性的基礎(chǔ)。

培育具有優(yōu)秀的執(zhí)行力型的企業(yè)文化，是企業(yè)進一步發(fā)展、執(zhí)行力得到提升的基礎(chǔ)。首先，建立美好的愿景，讓大家為共同的奮斗目標而努力，同時努力幫助員工實現(xiàn)他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，并通過不斷教育，培養(yǎng)員工的團隊意識與合作精神，促進個人目標和組織目標的一致性，提高凝聚力。其次，培養(yǎng)員工“堅決服從”的意識。企業(yè)可以在大會小會上灌輸“服從”思想，允許大家在決策前提建議，但一旦作出了決策，就應(yīng)堅決執(zhí)行，特別是管理者要以身作則，作好表率作用，在潛移默化中形成執(zhí)行型的優(yōu)良文化氛圍。