企業(yè)中的每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有的貢獻(xiàn)都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)。他們的努力必須全都朝著同一方向，他們的貢獻(xiàn)必須互相銜接而形成一個(gè)整體—沒(méi)有缺口，沒(méi)有摩擦，沒(méi)有不必要的重復(fù)勞動(dòng)。
每項(xiàng)職務(wù)都要朝著整個(gè)企業(yè)的目標(biāo)，才能有所成就。特別是，每個(gè)管理人員的職務(wù)必須把整個(gè)企業(yè)的成功作為中心。管理人員預(yù)期取得的成就必須朝著企業(yè)成就目標(biāo)的方向。他的成果是由他對(duì)企業(yè)成就所做出的貢獻(xiàn)來(lái)衡量的。管理人員必須知道和了解企業(yè)目標(biāo)要求于他的是什么成就，而他的上級(jí)必須知道要求和期望于他的是些什么貢獻(xiàn)。如果這些要求不能實(shí)現(xiàn)，那么管理人員就搞錯(cuò)了方向，浪費(fèi)了精力。
目標(biāo)管理需要很大的努力和特殊的工具。因?yàn)?，企業(yè)中的管理人員并不會(huì)自動(dòng)地指向一個(gè)共同的目標(biāo)。相反的，組織本身就包含著四種把人指向錯(cuò)誤方向的因素：絕大多數(shù)管理人員的專業(yè)化工作；管理的等級(jí)制結(jié)構(gòu)；管理集團(tuán)中不同等級(jí)在見(jiàn)識(shí)和工作上的差異以及因此形成的隔絕狀態(tài)；管理集團(tuán)的工資報(bào)酬結(jié)構(gòu)。為了克服這些障礙，單有良好的愿望、說(shuō)教和告誡是不夠的，還需要有政策和結(jié)構(gòu)，還要求有目的地進(jìn)行目標(biāo)管理并使之成為整個(gè)管理集團(tuán)的活生生的法則。
有一個(gè)古老的故事說(shuō)，有人問(wèn)三個(gè)石匠在做什么。第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在謀生。”第二個(gè)石匠一邊打石子一邊說(shuō)：“我在做全國(guó)最好的琢石工作。”第三個(gè)石匠眼中帶著想象的光輝仰望著說(shuō)：“我在造一所大教堂。”
第三個(gè)石匠當(dāng)然是真正的管理人員。第一個(gè)石匠知道他要從工作中得到什么并設(shè)法得到它。他很可能會(huì)“正當(dāng)?shù)毓ぷ?，以便得到公平的?bào)酬”。但他不是而且永遠(yuǎn)不會(huì)是一位管理人員。成問(wèn)題的是第二個(gè)石匠。技藝是極為重要的，事實(shí)上，如果一個(gè)組織不要求其成員貢獻(xiàn)出盡可能高的技藝，該組織就可能士氣不振。但始終存在著這樣一種危險(xiǎn)，一個(gè)有真本事的工人或?qū)I(yè)人員在修琢石塊或聚集了很多下腳料時(shí)，認(rèn)為這本身就是成就了。在企業(yè)中應(yīng)該鼓勵(lì)人發(fā)揮技藝，但技藝始終應(yīng)該同整體的需要相聯(lián)系。
任何一個(gè)企業(yè)中絕大多數(shù)的管理人員和專業(yè)人員，正像第二個(gè)石匠那樣，關(guān)心的只是專業(yè)工作。的確，應(yīng)該始終把職能經(jīng)理的數(shù)量保持在最低限度，而有盡可能多的“一般”管理人員，他們使企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體，對(duì)企業(yè)的成就和成果負(fù)有直接的責(zé)任。但是，即使盡可能地運(yùn)用這一原則，絕大多數(shù)的管理人員所從事的還將是職能性的工作。
一個(gè)人在從事職能性和專業(yè)性工作時(shí)，其眼界及其價(jià)值觀就形成了。從事職能工作的專門(mén)工作者要有高度的技術(shù)，要力爭(zhēng)成為“全國(guó)最好的石匠”，這一點(diǎn)是極為重要的。強(qiáng)調(diào)和促進(jìn)技藝會(huì)在管理的每一領(lǐng)域中產(chǎn)生創(chuàng)新和進(jìn)步。應(yīng)該鼓勵(lì)管理人員努力從事“專業(yè)的人事管理”、經(jīng)營(yíng)“最現(xiàn)代化的工廠”、從事“真正科學(xué)的市場(chǎng)研究”、“推行最現(xiàn)代的會(huì)計(jì)制度”或做“最完善的工程工作”。
但是，這種在職能工作和專業(yè)工作中提高技藝的努力也是危險(xiǎn)的。它可能使一個(gè)人的眼界和努力從企業(yè)的目標(biāo)轉(zhuǎn)移開(kāi)來(lái)，而把職能性工作本身作為一種目的。在很多情況下，職能經(jīng)理不再以他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)、而以他的專業(yè)技藝標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量自己的成就。職能經(jīng)理的這種合法的技藝要求，如果不予以調(diào)節(jié)，就會(huì)成為一種離心力，把企業(yè)搞得支離破碎，并使企業(yè)成為各個(gè)職能王國(guó)的一種松散的邦聯(lián)。這些職能王國(guó)只關(guān)心自己的專業(yè)，妒忌地保守自己的“秘密”，熱衷于擴(kuò)大自己的領(lǐng)域而不是熱心于建設(shè)整個(gè)企業(yè)。
目前正在發(fā)生的技術(shù)變革和社會(huì)變革更大大加重了這種危險(xiǎn)性。在企業(yè)中工作的那些有高度教育水平的專家人數(shù)大大增加了。勞動(dòng)力隊(duì)伍已日益成為一種“有教育的”勞動(dòng)力隊(duì)伍，其中大多數(shù)人以專業(yè)知識(shí)的形式來(lái)做出貢獻(xiàn)。因而，把工藝或職能本身作為一種目的的傾向?qū)⒈饶壳案鼮轱@著。而與此同時(shí)，新技術(shù)又要求各種專家之間有更緊密的協(xié)作。這就要求職能人員，即使是在管理的最低一級(jí)的，也把企業(yè)看成是一個(gè)整體并了解到企業(yè)對(duì)自己的要求是什么。新技術(shù)既要求有卓越的技藝，又要求各級(jí)管理人員堅(jiān)定地朝著共同的目標(biāo)。
上司的錯(cuò)誤指引
管理的等級(jí)結(jié)構(gòu)加重了這種危險(xiǎn)。上司的一言一行，他的最隨便的講話，他的習(xí)慣，甚至包括他的態(tài)度，他的下屬都認(rèn)為是經(jīng)過(guò)盤(pán)算的、計(jì)劃的、有意義的。“你聽(tīng)到的都是些有關(guān)人際關(guān)系的談?wù)?。但?dāng)老板找你去訓(xùn)斥時(shí)，那總是由于加班時(shí)間過(guò)多，而當(dāng)提拔那個(gè)家伙時(shí)，總是由于他把會(huì)計(jì)部門(mén)的報(bào)表填得最好。”這是最常聽(tīng)到的一種論調(diào)，以各種不同的形式在各級(jí)管理人員中重復(fù)著。


但是，把下屬引向錯(cuò)誤方向的這位經(jīng)理并不是存心要這樣做的。他真正地認(rèn)為人際關(guān)系是他那樣的工廠管理人員的最重要的任務(wù)。他談到加班時(shí)間只不過(guò)由于他感到有必要使他的下屬把他看成是一個(gè)“講究實(shí)際的人”。他強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)部門(mén)的報(bào)表只是因?yàn)樗袼南聦僖粯訉?duì)這些報(bào)表感到惱火。但他的下屬卻不知道他的這些想法，而只看到和聽(tīng)到他談?wù)摷影鄷r(shí)間、強(qiáng)調(diào)會(huì)計(jì)報(bào)表。
要解決這個(gè)問(wèn)題需要一種使管理人員及其上司都把注意力放在職務(wù)的要求上而不是上司的要求上的管理結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，每一個(gè)熟悉目前企業(yè)的人都看到這樣的情況，一位管理人員試圖改變自己的態(tài)度來(lái)避免錯(cuò)誤的指引，結(jié)果卻把原來(lái)相當(dāng)令人滿意的相互關(guān)系變成了更為復(fù)雜和引起誤解的惡劣情況。
各管理階層之間的差異
錯(cuò)誤的指引也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。這個(gè)問(wèn)題也不能由態(tài)度及良好的愿望來(lái)解決。因?yàn)?，其根源在于一些企業(yè)的結(jié)構(gòu)。它也不能通過(guò)“改進(jìn)信息交流”來(lái)解決。因?yàn)?，信息交流是以有共同的理解和共同的語(yǔ)言為先決條件的。而通常卻缺乏這種共同的理解和共同的語(yǔ)言。
瞎子摸象這個(gè)故事在管理界人士中流傳甚廣，這不是偶然的。每一管理階層都從不同的角度來(lái)看同一只“象”—企業(yè)。正像摸象腿的那個(gè)瞎子認(rèn)為碰到了一棵樹(shù)那樣，生產(chǎn)工長(zhǎng)往往只看到當(dāng)前的生產(chǎn)問(wèn)題。那個(gè)摸到象鼻子的瞎子以為自己摸到了一條蛇，而高層管理當(dāng)局則往往只從整體來(lái)看企業(yè)，只看到股東、財(cái)務(wù)問(wèn)題，一大堆極其抽象的關(guān)系和數(shù)字。摸到象肚子的那個(gè)瞎子以為自己摸到了一塊平板，而作業(yè)管理階層往往只是從職能觀點(diǎn)來(lái)看事情。每一管理階層必須有其特殊的眼界，否則就不能進(jìn)行自己的工作。但是，這些眼界的差異是如此之大，以致不同的管理階層在談?wù)撏患聲r(shí)卻常常并不知道這一點(diǎn)—或者，像通常發(fā)生的情況那樣，認(rèn)為彼此是在談同一件事，而實(shí)際上卻是南轅而北轍。
工資報(bào)酬的錯(cuò)誤指引
管理集團(tuán)中最嚴(yán)重的錯(cuò)誤指引力量可能是工資報(bào)酬制度。同時(shí)，它又是最難駕馭的。不管怎樣，管理人員都必須有工資報(bào)酬，但每一種工資報(bào)酬制度都易于引向歧途。
工資報(bào)酬對(duì)企業(yè)來(lái)講是一種成本，而對(duì)其領(lǐng)取者來(lái)講則是一種收入。但工資報(bào)酬還表示在企業(yè)中和社會(huì)上的地位。它可據(jù)以判斷一個(gè)人價(jià)值的大小和成就的高低。它在感情上同我們所有關(guān)于公平、正直、平等的概念聯(lián)系在一起。
任何一種工資報(bào)酬制度都決定著一個(gè)人在團(tuán)體中的地位。他的工資報(bào)酬同其他人、特別是他認(rèn)為與自己地位相同的人的工資報(bào)酬相比較怎么樣，始終比工資的絕對(duì)金額更為重要。工資報(bào)酬必須在以下兩項(xiàng)因素之間取得平衡：一項(xiàng)因素是對(duì)個(gè)人價(jià)值的承認(rèn)，另一項(xiàng)是團(tuán)體的穩(wěn)定和維持。因此，不可能有一種完全成功的工資報(bào)酬的“科學(xué)公式”。最好的工資報(bào)酬方案，對(duì)于個(gè)人和對(duì)于團(tuán)體兩者來(lái)說(shuō)，也不可避免地是工資報(bào)酬的各種不同職能和意義的一個(gè)折衷物。即使是最好的工資報(bào)酬方案，也是既能起組織作用，又能起瓦解作用；既能引向正確方向，又能引向錯(cuò)誤方向；既能鼓勵(lì)正確的行為，又能鼓勵(lì)錯(cuò)誤的行為。
但是，對(duì)于管理人員來(lái)說(shuō)，幾乎沒(méi)有比工資報(bào)酬和工資報(bào)酬制度作用更大的信號(hào)了。其重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了金錢(qián)的意義。它向他們表明高層管理當(dāng)局的價(jià)值觀以及他們自己在管理集團(tuán)中所處的地位。它以明確而具體的形式表明一個(gè)人在團(tuán)體中的地位、級(jí)別以及別人對(duì)他的估價(jià)。增加一些金錢(qián)作為一種地位上的標(biāo)志和感情上的影響，其作用是無(wú)法估量的。
最有破壞性的錯(cuò)誤指引可能是那種表面上特別“合理的”工資報(bào)酬制度造成的。那種制度把一位經(jīng)理的工資報(bào)酬直接同年度利潤(rùn)率聯(lián)系了起來(lái)。如果過(guò)于強(qiáng)調(diào)投資可得的利潤(rùn)或目前利潤(rùn)，那就會(huì)把管理人員錯(cuò)誤地指引向忽視未來(lái)。
工資報(bào)酬制度與其復(fù)雜，不如簡(jiǎn)單為好。工資報(bào)酬制度應(yīng)該使得人們能做出判斷，以便使報(bào)酬適應(yīng)于各人的工作，而不是把統(tǒng)一的公式應(yīng)用于每一個(gè)人。但我堅(jiān)決認(rèn)為，不可能設(shè)計(jì)出一種“公平”的工資報(bào)酬制度，當(dāng)然更不可能設(shè)計(jì)出“科學(xué)的”工資報(bào)酬制度了。我們所能做到的只是注意不要使工資報(bào)酬制度鼓勵(lì)了錯(cuò)誤的行為，強(qiáng)調(diào)了錯(cuò)誤的成果，把人們引向背離共同事業(yè)的成就上去。


管理人員的目標(biāo)應(yīng)該是什么？
每一位管理人員，上至“大老板”，下至生產(chǎn)工長(zhǎng)或主管辦事員，都必須明確規(guī)定其目標(biāo)。否則，一定會(huì)產(chǎn)生混亂。這些目標(biāo)必須規(guī)定該人所管理的單位應(yīng)達(dá)到的成就，必須規(guī)定他和他的單位在幫助其他單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)時(shí)應(yīng)做出什么貢獻(xiàn)，還應(yīng)規(guī)定他在實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)時(shí)能期望其他單位給予什么貢獻(xiàn)。換句話說(shuō)，從一開(kāi)始就應(yīng)把重點(diǎn)放在集體配合和集體成果上。
這些目標(biāo)始終應(yīng)該是以企業(yè)的總目標(biāo)為依據(jù)。即使對(duì)于裝配線上的工長(zhǎng)，也應(yīng)該要求他以公司的總目標(biāo)和制造部門(mén)的目標(biāo)為依據(jù)來(lái)制定自己的目標(biāo)，并用他的單位對(duì)整體做出的貢獻(xiàn)來(lái)表述本單位的成果。
每一位管理人員的目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定自己對(duì)實(shí)現(xiàn)公司在各個(gè)領(lǐng)域的總目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)。顯然，并不是每一位管理人員在每一領(lǐng)域中都做出了直接的貢獻(xiàn)。例如，市場(chǎng)推銷對(duì)生產(chǎn)率提高所做出的貢獻(xiàn)可能就是間接的和難于確定的。但是，如果一位管理人員及其單位不能對(duì)明顯影響企業(yè)繁榮和存在的任何一個(gè)領(lǐng)域做出貢獻(xiàn)，那就應(yīng)該把這一事實(shí)明確地指出來(lái)。因?yàn)?，管理人員必須了解到，企業(yè)的成果取決于各個(gè)領(lǐng)域中的努力和成果的平衡。這對(duì)使每一職能部門(mén)和專業(yè)充分發(fā)揮技能，以及防止各不同職能部門(mén)和專業(yè)建立獨(dú)立王國(guó)和互相妒忌，都是必需的。這對(duì)防止過(guò)分強(qiáng)調(diào)某一關(guān)鍵領(lǐng)域也是必需的。
這對(duì)參謀服務(wù)人員和電子計(jì)算機(jī)專家這樣的高度專業(yè)化集團(tuán)，特別重要。他們可能并不總是能夠把自己的工作同企業(yè)的目標(biāo)和成果直接聯(lián)系起來(lái)。但是，除非他們?cè)谶@方面做努力，否則他們的工作就可能會(huì)背離企業(yè)的目標(biāo)和成果。
為了獲得平衡的工作，各個(gè)階層和各個(gè)領(lǐng)域中所有管理人員的目標(biāo)還應(yīng)該兼顧短期的考慮和長(zhǎng)期的打算。而且，所有的目標(biāo)當(dāng)然應(yīng)該既包括各項(xiàng)有形的目標(biāo)，又包括管理人員的組織和培訓(xùn)、工人的成績(jī)和態(tài)度以及公共責(zé)任這些“無(wú)形的”的目標(biāo)。否則，就是短視和不切實(shí)際的。
靠突擊來(lái)管理
正常的管理要求均衡地強(qiáng)調(diào)各項(xiàng)目標(biāo)，特別要求高層管理當(dāng)局這樣做。這樣就可以避免最經(jīng)常發(fā)生的不恰當(dāng)?shù)墓芾矸绞剑嚎课C(jī)或突擊來(lái)管理。
靠突擊來(lái)管理不僅沒(méi)有效果，而且會(huì)指引向錯(cuò)誤的方向。它把全部的注意力集中在某件事上，而不顧所有其他的事。一位靠危機(jī)來(lái)管理的老手有一次總結(jié)說(shuō)：“我們用四個(gè)星期來(lái)削減存貨，然后我們又用四個(gè)星期來(lái)降低成本，接著又用四個(gè)星期來(lái)突擊人際關(guān)系。我們剛剛花了一個(gè)月時(shí)間來(lái)突擊顧客服務(wù)和禮貌，然后存貨又恢復(fù)到了原來(lái)的水平。”
在一個(gè)靠突擊來(lái)管理的組織中，人們或者丟開(kāi)其本職工作而投入當(dāng)前的突擊工作，或者沉默地對(duì)突擊工作集體怠工，以便做自己的本職工作。在這兩種情況中，他們都對(duì)“狼來(lái)了”這種呼聲充耳不聞。當(dāng)危機(jī)真的發(fā)生了，當(dāng)一切人手都應(yīng)該放下手頭的一切投入解決危機(jī)時(shí)，他們卻認(rèn)為這又是管理當(dāng)局制造的一次歇斯底里。靠突擊來(lái)管理是混亂的一種明確標(biāo)志，也是無(wú)能的一種自我承認(rèn)。它表明管理當(dāng)局沒(méi)有動(dòng)腦子，尤其表明公司不知道對(duì)管理人員的要求是什么，也不知道如何指引管理人員，而是把他們引向錯(cuò)誤的方向。
管理人員的目標(biāo)應(yīng)該如何制定？由誰(shuí)制定？
每一位管理人員工作的目標(biāo)應(yīng)該用他對(duì)自己所屬的更高一級(jí)單位的成功做出的貢獻(xiàn)來(lái)規(guī)定。高一級(jí)的管理當(dāng)局當(dāng)然必須保留是否批準(zhǔn)下級(jí)制定的目標(biāo)的權(quán)力。但是，對(duì)自己的目標(biāo)的制定，卻是一個(gè)管理人員的責(zé)任，實(shí)際上是其首要責(zé)任。它還意味著每一位管理人員應(yīng)該認(rèn)真地參與他所屬的高一級(jí)單位目標(biāo)的制定工作。用人際關(guān)系學(xué)者愛(ài)用的一句話來(lái)說(shuō)是“使他有一種參與的感覺(jué)”。但這是不夠的，而且是錯(cuò)誤的。做一個(gè)管理人員就意味著有責(zé)任。正因?yàn)樗哪繕?biāo)應(yīng)該反映企業(yè)的客觀需要，而不僅是上司或他本人的想法，他必須以積極的行動(dòng)承擔(dān)起對(duì)上級(jí)目標(biāo)的責(zé)任。他必須知道和了解企業(yè)的最終目標(biāo)，期望于他的是什么，為什么期望于他，對(duì)他進(jìn)行衡量的標(biāo)準(zhǔn)是什么，為什么是這樣的標(biāo)準(zhǔn)。在每一單位的整個(gè)管理當(dāng)局中必須有一種思想的交流。要做到這點(diǎn)，每一位做出貢獻(xiàn)的管理人員就必須仔細(xì)考慮本單位的目標(biāo)是什么，并積極而負(fù)責(zé)地參與制定目標(biāo)的工作。只有下一級(jí)的管理人員用這種方式來(lái)參與，上一級(jí)的管理人員才能知道應(yīng)該對(duì)他們提出什么要求，并提出恰如其分的要求。
這一點(diǎn)太重要了，以致我所知道的某些最有效的管理人員做得更進(jìn)了一步。他們要自己的每一位下屬一年寫(xiě)兩次“管理人員報(bào)告”。每一位管理人員在這種寫(xiě)給上級(jí)的報(bào)告中首先闡明他所理解的他的上級(jí)的職務(wù)和自己的職務(wù)。然后他寫(xiě)下他認(rèn)為適用于自己的成就標(biāo)準(zhǔn)。下一步，他列出為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，他必須做到的事情—以及他認(rèn)為在他那單位中成為主要障礙的一些事。他還要列出他的上級(jí)和公司所做的對(duì)他有幫助和有妨礙的事。最后，他寫(xiě)下在下一年中為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而建議做的事。如果這份“管理人員報(bào)告”被他的上級(jí)批準(zhǔn)了，就成為這位管理人員行使其職務(wù)的規(guī)章。
管理人員的報(bào)告也表明上級(jí)和公司對(duì)一個(gè)人提出的要求前后不一致的地方。當(dāng)高速度和高質(zhì)量不能兼得時(shí)，上級(jí)要求兩者都要達(dá)到嗎？為了公司的利益，必須做些什么妥協(xié)呢？他是否要求下級(jí)發(fā)揮主動(dòng)性和判斷力，而在他們做任何事情之前卻又阻止他們？他是否征求下級(jí)的意見(jiàn)和建議，卻從不采用或討論？公司是否要求人數(shù)不多的工程技術(shù)人員隊(duì)伍在廠中發(fā)生任何事故時(shí)都能立即在場(chǎng)，卻又把其全部人力抽去搞新設(shè)計(jì)？它是否要求一位管理人員維持成就的高標(biāo)準(zhǔn)，卻又不準(zhǔn)他調(diào)走成績(jī)不好的人？它是否使得人們這樣說(shuō)，“只要我的上司不知道我在干什么，我就能把事搞成。”
這些都是常見(jiàn)的情況。它們破壞人的精神和成就。管理人員報(bào)告可能并不能防止這種情況，但至少可以揭露這種情況，表明必須做些什么妥協(xié)，必須仔細(xì)考慮各項(xiàng)目標(biāo)，必須確定優(yōu)先順序，必須改變些什么行為。
正如這種辦法所表明的，對(duì)管理人員進(jìn)行管理必須進(jìn)行特別的努力，不僅是確立共同的方向，還要消除錯(cuò)誤的指引。單靠“向下的信息交流”、單靠談話是不能達(dá)到相互了解的。還必須有“向上的信息交流”。既要求上級(jí)愿意聽(tīng)取下級(jí)的意見(jiàn)，又要有一套特別設(shè)計(jì)的工具，使得下級(jí)管理人員的意見(jiàn)都被聽(tīng)取。
通過(guò)成就衡量來(lái)自我控制
目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)也許是它使得一位管理人員能控制自己的成就。自我控制意味著更強(qiáng)的激勵(lì)：一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理即使不一定能使企業(yè)的管理集團(tuán)在方向和努力上獲得一致，但一定能做到通過(guò)自我控制來(lái)管理。
我很少講控制，而是講成就衡量。因?yàn)?ldquo;控制”是一個(gè)意義模糊的字眼。它意味著指揮自己和自己工作的能力。它也可以意味著一個(gè)人對(duì)另一個(gè)人的統(tǒng)治。目標(biāo)是第一種意義上控制的基礎(chǔ)，但它決不應(yīng)該成為第二種意義上控制的基礎(chǔ)，那樣的話就會(huì)破壞了其目的。事實(shí)上，目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是它使得我們能用自我控制的管理來(lái)代替由別人統(tǒng)治的管理。
一個(gè)管理人員為了能控制自己的成就，除了了解自己的目標(biāo)以外，還必須了解些其他情況。他必須能夠?qū)φ漳繕?biāo)來(lái)衡量自己的成就和成果。在企業(yè)的所有重要領(lǐng)域中，應(yīng)該提出一些明確而共同的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些衡量標(biāo)準(zhǔn)不一定是定量的，也不一定要十分精確，但必須清楚、簡(jiǎn)單、合理。它們必須與業(yè)務(wù)有關(guān)并把人們的注意和努力指引到正確的方向。它們必須是可靠的—至少其誤差界限是大家所公認(rèn)并為人了解的。
每一個(gè)管理人員都應(yīng)該能得到他衡量自己的成就所必需的情報(bào)，而且要及時(shí)得到，以便能做出必要的修正，獲得所需的成果。而且這種情報(bào)應(yīng)該送交管理人員本人而不是其上級(jí)。它應(yīng)該是自我控制的工具，而不是由上級(jí)來(lái)控制的工具。


這點(diǎn)在目前特別需要強(qiáng)調(diào)。因?yàn)?，目前由于搜集、分析和綜合情報(bào)的技術(shù)的進(jìn)步，獲得這種情報(bào)的能力正在日益增長(zhǎng)。過(guò)去，重要事件的情報(bào)或者根本不可能得到，或者得到時(shí)已經(jīng)太晚，以致只有歷史上的意義了。但這并不完全是一種壞事。它使得自我控制難于見(jiàn)效，但也使得上級(jí)對(duì)管理人員的統(tǒng)治難于見(jiàn)效。由于缺乏對(duì)管理人員進(jìn)行控制的情報(bào)，于是管理人員得以按照他認(rèn)為恰當(dāng)?shù)姆绞饺バ惺隆?br /> 獲得用以衡量的情報(bào)的新能力使得有效的自我控制得以實(shí)現(xiàn)。如果它這樣地被應(yīng)用，它就能大大提高管理集團(tuán)的效率和成就。但是，如果這種新能力被誤用來(lái)從上面對(duì)管理人員進(jìn)行控制，那么這種新技術(shù)就會(huì)瓦解管理集團(tuán)的士氣并嚴(yán)重降低管理人員的效率，從而造成無(wú)法估量的損害。
自我控制和成就標(biāo)準(zhǔn)
目標(biāo)管理和自我控制要求有自我紀(jì)律。它迫使管理人員對(duì)自己提出高要求。它決不是放任自流。它很可能導(dǎo)致要求過(guò)高而不是要求過(guò)低。事實(shí)上這正是人們對(duì)這一概念提出的主要批評(píng)。
目標(biāo)管理和自我控制假設(shè)人們是愿意承擔(dān)責(zé)任的，愿意做出貢獻(xiàn)的，愿意有所成就的。這是一個(gè)大膽的假設(shè)。但我們知道，一般講來(lái)，人們希望擔(dān)當(dāng)適合于他們的事。
自我首次提出“目標(biāo)管理”這個(gè)術(shù)語(yǔ)以來(lái)，它已成為一個(gè)廣為流傳的口號(hào)。關(guān)于這個(gè)題目有著大量的文獻(xiàn)，無(wú)數(shù)的管理課程、講習(xí)班，甚至電影。采用目標(biāo)管理這一政策的公司有好幾百個(gè)—但認(rèn)真貫徹真正的自我控制原則的卻不多。但是，目標(biāo)管理和自我控制單有口號(hào)、技術(shù)、甚至政策是不夠的。它可以說(shuō)是一種基本原則。
一種管理哲學(xué)
企業(yè)所需要的是一種能充分發(fā)揮個(gè)人的長(zhǎng)處和責(zé)任心、能統(tǒng)一各種見(jiàn)解和努力、能建立起集體協(xié)作、能協(xié)調(diào)個(gè)人目標(biāo)和公共利益目標(biāo)的管理原則。目標(biāo)管理和自我控制使得公共利益成為每一個(gè)管理人員的目標(biāo)。它把外部控制代之以更嚴(yán)格的、要求更高的、更有效的內(nèi)部控制。它激勵(lì)管理人員行動(dòng)，并不是由于別人要他做什么事或告訴他去做，而是由于客觀的任務(wù)要求他行動(dòng)。他采取行動(dòng)，并不是由于別人要他行動(dòng)，而是由于他自己決定他必須采取行動(dòng)—換句話說(shuō)，他是作為自由人而行動(dòng)的。
我并不輕易應(yīng)用“哲學(xué)”這個(gè)詞，事實(shí)上我寧愿完全不用它。這個(gè)詞太大了。但目標(biāo)管理和自我控制卻可以恰當(dāng)?shù)亟凶鲆环N管理哲學(xué)。它所依據(jù)的是一種管理職務(wù)的概念，是有關(guān)管理集團(tuán)的特殊需要和面臨的困難的分析，是有關(guān)人的行動(dòng)、行為和激勵(lì)的概念。最后，它適用于各種層次和職能的管理人員，適用于大大小小的各種組織。它把客觀的需要轉(zhuǎn)化成為個(gè)人的目標(biāo)，從而保證能取得成就。而且這是真正的自由。