近日，《紐約時報》(New York Times)就亞馬遜(Amazon)企業(yè)文化與管理實踐發(fā)表了一篇精彩的文章，還沒看的不妨去讀一下。文章向我們揭示了這樣一個亞馬遜：它借助企業(yè)文化上的鞏固，并結(jié)合獨特的管理體系，不斷鞭策員工為亞馬遜的生產(chǎn)力愿景而奮斗。文章于15日發(fā)布之后，我的社交網(wǎng)絡(luò)幾乎立刻被相關(guān)討論所點亮，我敬重的許多領(lǐng)導(dǎo)者紛紛現(xiàn)身，向亞馬遜做法的可取之處呈上自己的敬意。

　　上一次看到此等反響還是沃爾特·艾薩克森(Walter Isaacson)《史蒂夫·喬布斯傳》(Steve Jobs)出版之后。好像每次一家成功企業(yè)的運作內(nèi)幕被拉開，大家就都會爭先恐后地想把它的經(jīng)驗?zāi)脕硇Хā?011年那會兒，好像是人都想成為喬布斯。我清楚地記得有人用“好得令人發(fā)指”來描述自己的產(chǎn)品，同時仿效喬布斯一些最刻薄的習慣。同樣地，我猜此次圍繞亞馬遜的討論會讓一些創(chuàng)業(yè)者得到啟發(fā)，想著要將亞馬遜文化中的一些元素復(fù)制到自己的公司。在我看來，這將是一個巨大的錯誤。亞馬遜的企業(yè)文化是一個異類，放在大多數(shù)公司內(nèi)部都將是災(zāi)難性的。

　　杰夫·貝索斯。

　　你不是杰夫·貝索斯

　　問題出在，你可能不是什么天才。當然，這不算一件壞事，只不過是一個簡單的事實。在美國數(shù)以千萬計的商業(yè)領(lǐng)袖和創(chuàng)業(yè)者中，只有極少數(shù)真正的異類，它們設(shè)法創(chuàng)造了改變世界的偉大企業(yè)。我認為，身為亞馬遜創(chuàng)始人的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)，就是其中之一。窮其成功的源頭，莫不是離經(jīng)叛道、放蕩不羈的離奇?zhèn)€性，而這些都不是后天才學過來的。天才有兩個特點，一就是難以置信地罕見，二就是屬于天生而非習得。

　　亞馬遜的文化是貝索斯個性的直接產(chǎn)物，他的個性從創(chuàng)立之初便深植于公司之內(nèi)。如果一家公司的老板一拍腦袋就決定采用高度以數(shù)據(jù)為核心的企業(yè)運營理念，這就是不和諧、適得其反、勉強造作的。既然是你的企業(yè)文化和管理 風格，就該是你個人性情的真實流露。只因一種模式看似對另一家企業(yè)有用，就指望它對自己也能管用，這是相當愚蠢的想法。

　　你的公司不是亞馬遜

　　按照大多數(shù)人的說法，亞馬遜的工作環(huán)境都是頗為殘酷的。它就像是現(xiàn)代版的老通用電氣(General Electric)。當年的通用電氣每年將表現(xiàn)墊底的一成員工掃地出門，無一幸免。嚴苛的標準和無處不見的職業(yè)倦怠，使人員周轉(zhuǎn)居高不下。但這個難不倒亞馬遜，因為似乎有源源不斷的求職新人會補充進來。至于這是因為企業(yè)規(guī)模大，還是因為它有能力提供錢財激勵，我不清楚。但我可以肯定，如果你想什么時候招一個替補，什么時候就可以招到，那你基本可以肆無忌憚。例如，在亞馬遜的團隊中，那些并不是始終都將工作置于首位的員工，就時時有被取代的危險。如果這種隱含的威脅實際存在，那么這樣的壓力就能奏效。

　　然后，大多數(shù)企業(yè)都不具備亞馬遜的廣泛知名度和海量資源。這年頭，吸引并留住人才實屬不易。企業(yè)主若試圖借用亞馬遜的一些管理技術(shù)，就會犯下不自量力的毛病。用逆天的高標準轟走員工不難;難的是找人來取代他們。對大多數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者而言，團隊就是他們最大的資產(chǎn)。中小型公司的員工需要培養(yǎng)和扶持，而不能當作隨隨便便就能更換的零部件。

　　對于意想不到的后果，你并沒有做好準備

　　亞馬遜管理體系的重要特點之一就是“隨時反饋工具”(Anytime Feedback Tool)，員工可以利用這項資源，將對同事的反饋發(fā)送給管理層。雖然這個概念在理論上頗為扎實，但工具本身卻引發(fā)了意想不到的后果。據(jù)《紐約時報》文章稱，它經(jīng)常被員工用來暗地中傷與己存在競爭關(guān)系的同事，以達到自己的企圖。大多數(shù)企業(yè)根本吃不消那樣的負面后果。

　　在我職業(yè)生涯的早期，我曾就職于這樣一家公司，在我后來所遇到過的所有公司里面，這一家的企業(yè)文化隨隨便便就能躋身毒害最深之列。員工時時刻刻處在一種偏執(zhí)狂的狀態(tài)，并頻頻在暗中搬弄是非以期討好經(jīng)營合伙人。最令人揪心的是，這種偏執(zhí)在企業(yè)之中根深蒂固，難以拔除。我相信，采用亞馬遜的管理風格和企業(yè)文化，會使同樣的事情發(fā)生在大多數(shù)企業(yè)之中。

　　以大多數(shù)標準來衡量，亞馬遜都是一家非常成功的企業(yè)。它已經(jīng)成功地重塑了人們的購物方式，而且仿佛還要將創(chuàng)新持續(xù)下去。它的企業(yè)文化對它是有效的，但搬到其他人身上，就幾乎可以肯定是不會奏效的。原因可能是，當初亞馬遜通過獎勵股票，為關(guān)鍵員工創(chuàng)造了大量的財富。而如今，股價既已漸趨成熟，這種財富創(chuàng)造效應(yīng)也就隨之淡化。創(chuàng)業(yè)者和領(lǐng)導(dǎo)者須懂得停止返顧對他人管用的法子，轉(zhuǎn)而努力創(chuàng)造自己的解決方案。找到一種對你和團隊都適用的折中方案。只要這種企業(yè)文化是地地道道的，它無疑就會生根發(fā)芽。