作為職業(yè)人，則需要要認識到，資歷老并不是優(yōu)勢，如果不能把這資歷在管理上演變?yōu)轭I(lǐng)袖、在專業(yè)上上升為專家的話。

　　2013年IBM裁員，尤其是拿老員工動刀，鬧得紛紛揚揚。網(wǎng)上有人發(fā)帖子，說是在IBM辛辛苦苦十幾年，把整個青春都奉獻了，說被砍掉就砍掉。不勝唏噓中，IBM無非是給“薄情寡義”的清單又增加了一個公司，而作為職業(yè)人，則需要要認識到，資歷老并不是優(yōu)勢，如果不能把這資歷在管理上演變?yōu)轭I(lǐng)袖、在專業(yè)上上升為專家的話。

　　職業(yè)人剛起步的時候，是新兵，他的薪酬往往超過他的貢獻;幾年后，工作上了手，年富力強、獨當(dāng)一面，是精兵，他的貢獻就超過他的薪酬;再做些年，工作很上手，但也逐漸失去了新鮮感，銳氣越來越少，不求無功，但求無過的心態(tài)逐漸抬頭，精兵就做成了老兵，他的貢獻就低于薪酬，成為下一輪裁員的目標(biāo)。雖說很殘酷，但也很必然。

　　從新兵做成精兵，這是大家的目標(biāo);從精兵做成老兵，恐怕沒有一個人愿意。那如何避免這種老兵階段呢?這就需要在管理上轉(zhuǎn)型為領(lǐng)袖，在專業(yè)上上升為專家，以使自己的貢獻與薪酬匹配。兩者兼具最好，但至少得有一個。只有這樣，才能在更多人身上復(fù)制自己的成功，給公司更大的貢獻。而要完成這樣的轉(zhuǎn)變，離不開學(xué)習(xí)、觀摩和思考，而這正是很多久居職場的人所欠缺的。

　　先說領(lǐng)導(dǎo)力。都說領(lǐng)導(dǎo)力不能教，但可以學(xué)。對提高領(lǐng)導(dǎo)力來說，再沒有比職場上的觀摩、學(xué)習(xí)、思考更有效的辦法了。領(lǐng)袖到處都有，就看你留意到了沒有。職場多年，司空見慣，尤其是技術(shù)背景的人，容易輕視溝通、激勵、領(lǐng)導(dǎo)技巧的價值，卻忘了這些正是是領(lǐng)導(dǎo)能力的重要組成。我在硅谷十年間，見到很多老博士，他們打心眼里就瞧不起這些領(lǐng)導(dǎo)技能，認為是花拳繡腿、耍嘴皮子。這些人雖然跟著些非常優(yōu)秀的領(lǐng)袖，卻沒有學(xué)到多少領(lǐng)導(dǎo)能力，錯過了成為領(lǐng)袖的機會。

　　再說專家。只會干活不能算專家，“知其然，不知其所以然”，頂多算個匠人。能從日常工作中的“形而下”上升到流程、系統(tǒng)、人員層面的“形而上”，才能算是專家。這離不開實踐，更離不開思考。找準(zhǔn)方向，深耕精做，勤思考、善總結(jié)，用不了多少年就能成為專家。那硅谷有些老博士，干了一輩子，鉆得不謂不深，為什么還不是專家?那是因為沒有思考、總結(jié)，沒有從“形而下”上升到“形而上”，或者說，進是進去了，但出不來，只能繼續(xù)停留在“匠人”層面。

　　這就好理解為什么有些四五十歲的職業(yè)人，在外資企業(yè)半輩子，卻突然發(fā)現(xiàn)自己不尷不尬，處于被淘汰的邊緣：他們既沒有過渡為領(lǐng)袖，領(lǐng)導(dǎo)團隊出成績;也沒有上升為專家，在專業(yè)領(lǐng)域影響更多的人。于是他們的價格就高于價值，從此走上下坡路。

　　對于專家，我有個簡單的三段論，與大家共享：(1)系統(tǒng)學(xué)過，而且學(xué)到最好;(2)系統(tǒng)做過，而且做到最好;(3)系統(tǒng)提高總結(jié)過，從形而下上升到形而上。系統(tǒng)學(xué)過，可以是大學(xué)里系統(tǒng)地學(xué)，也可以是接受系統(tǒng)的認證;系統(tǒng)做過，主要是在建制完善的公司做過——有些人在管理粗放的公司一直做些低層次的事，那種經(jīng)歷其實沒多少價值。經(jīng)常聽人說，我走過的橋比你走過的路都長。不過看看他是怎么走的就知道了：早晨從橋東走到橋西，晚上從橋西走到橋東。表面上看有十年的經(jīng)驗，其實是一個經(jīng)驗用了十年。

　　而我們的人才問題呢，在我看來，主要是兩個“三無”問題：企業(yè)里的“三無管理層”和學(xué)校里的“三無教授”，他們都是沒能成為專家的代表。“三無管理層”沒系統(tǒng)學(xué)過、沒系統(tǒng)做過，當(dāng)然也沒有系統(tǒng)提高總結(jié)過，卻隨著企業(yè)的發(fā)展晉升到管理層，需要指導(dǎo)員工和團隊的時候就抓瞎了。而學(xué)校里的“三無教授”呢，沒有系統(tǒng)學(xué)過、當(dāng)然也沒有系統(tǒng)做過，自然談不上系統(tǒng)提高總結(jié)，難怪培養(yǎng)出的學(xué)生我們企業(yè)不喜歡招聘了。