玉林金融管理有限公司是一家全國性金融企業(yè)(簡稱玉林公司)，總部設(shè)在北京，總部約有300名員工。近年來，隨著國內(nèi)金融行業(yè)的快速發(fā)展，公司業(yè)務(wù)發(fā)展速度日益加快，目前在全國各地設(shè)有上百家分支機構(gòu)。

　　企業(yè)的決策層比較重視培訓工作，但是由于培訓資源(資金、培訓機會、專業(yè)人才)有限，對培訓的定位走入了一個困境：錢沒少花，培訓沒少搞，但培訓對績效提升的促進不夠明顯，員工滿意度也不高。

　　場景一：

　　周二下午，玉林公司培訓負責人從公司總部送走了講授“時間管理”課程的外部講師，回到自己的辦公室陷入了沉思。剛剛的培訓按照要求公司總部300名員工都要參加，除去出差和有工作安排不能參加的人員外，至少應(yīng)該保證80至120人到場，然而這次培訓卻只有30人參加，其中還有好幾人中途借故離開，視頻參加培訓的分支機構(gòu)人員也是寥寥無幾。

　　此類培訓是公司例行的日常培訓，每兩周一次，每年保證15次以上;培訓方式主要是外聘講師進行專題授課，課程內(nèi)容涵蓋了經(jīng)濟形勢、行業(yè)前沿、工作技能等方面;參訓人員包括總部員工現(xiàn)場參加，以及各分支機構(gòu)視頻參加。自從公司實行日常培訓以來，員工的積極性一直不高，私下里也經(jīng)常聽到員工對培訓不滿意的聲音。

　　場景二：

　　玉林公司內(nèi)網(wǎng)公示了近期將要赴美國參與一項金融專題培訓的人員名單，總部和分支機構(gòu)共20人。公司集中培訓主要分為國內(nèi)的集中脫產(chǎn)培訓和境外培訓：其中，集中脫產(chǎn)培訓每年固定3次，針對總部中、高層經(jīng)營管理者和分支機構(gòu)經(jīng)營管理人員;境外培訓每年約3至6次，參訓人員分為不同的層級，主要為公司決策層參與的經(jīng)營管理者高端培訓項目，其余則為關(guān)鍵部門、專業(yè)崗位人員(如精算、財務(wù)等崗位)參與的專業(yè)性較強的培訓項目。

　　無疑，參與集中脫產(chǎn)培訓和境外培訓，是很多員工夢寐以求的機會，但是僧多粥少，花費不菲，受到參訓者崗位層級和專業(yè)性限制，此類培訓的覆蓋面比較小。

　　本次境外培訓公示后，培訓負責人也聽到了一些聲音，很多員工由于不能享受這類機會，對于公司培訓制度頗有微詞;另一方面，聯(lián)想到以往集中培訓的效果不夠明顯，培訓效果對績效提升和成果轉(zhuǎn)化的促進作用難以體現(xiàn)，培訓負責人對未來工作的開展產(chǎn)生了深深的憂慮。

　　針對以上實際情況，培訓負責人形成了一個報告，建議深入地分析培訓工作存在的問題，創(chuàng)新企業(yè)培訓工作機制。經(jīng)公司決策層研究，引入了外部咨詢機構(gòu)，與內(nèi)部培訓崗位人員一起組成項目團隊，針對企業(yè)實際情況研究并實施了培訓創(chuàng)新管理項目。

　　現(xiàn)狀分析

　　項目團隊了解到，玉林公司現(xiàn)行培訓體系下，主要包括公司日常培訓和集中脫產(chǎn)培訓(含境外培訓)兩種方式，基本情況詳見表1.

　　通過上述兩個培訓場景和表1內(nèi)容，可以概括出玉林公司培訓工作有以下幾個特點：

　　1.培訓資源分布和覆蓋人員情況明顯不對等。

　　玉林企業(yè)的培訓資源明顯向各級經(jīng)營管理者和關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位人員傾斜，這部分參訓者在全體員工中占比較低，而針對全體員工的公司日常培訓在資源傾斜上很少，雖然此類培訓受眾面廣，但目前培訓的主動參與度很低。

　　2.員工滿意度兩極分化。

　　集中脫產(chǎn)培訓的參與者一般對培訓的滿意度較高，將其當成一個額外福利來享受;而其他人員對于自己未能參與的集中脫產(chǎn)培訓和自己參與的公司日常培訓滿意度都較低。前者是由于沒有享受到，后者則是沒有滿足預(yù)期。

　　3.培訓效果一般。

　　公司日常培訓一般為單次培訓，體系性不強，原本設(shè)計為普適性培訓，但實際上參與人數(shù)很少，可見培訓效果未達到預(yù)期。集中脫產(chǎn)培訓為參訓提供了良好的培訓環(huán)境和優(yōu)勢資源，但并未形成培訓效果考核機制，培訓對于績效提升的作用無法評估，培訓效果不夠明顯，培訓成果轉(zhuǎn)化也不明顯。

　　問題診斷

　　項目團隊通過調(diào)查問卷和個別訪談，對公司培訓工作員工滿意度低、效果較差的原因進行了分析。共發(fā)放問卷800份，收回有效問卷678份;受訪者分為三個層次：一是總、分公司培訓崗位人員，方式為問卷調(diào)查和訪談;二是總、分公司員工，主要方式為問卷調(diào)查，輔之以個別訪談;三是總、分公司分管培訓工作的公司領(lǐng)導，以及培訓負責人，方式為訪談。

　　問卷和訪談中，有約2/3的人員明確表示對培訓(內(nèi)容、方式、資源傾斜等)不滿意，約3/5的人員認為培訓效果一般。項目團隊通過分析，得出了一個重要結(jié)論：玉林公司從上到下都把培訓當成是一項福利來對待，這是導致培訓滿意度較低、效果較差的根本原因。

　　眾所周知，福利是一種非現(xiàn)金形式的報酬，可以分為經(jīng)濟性福利和非經(jīng)濟性福利，培訓是經(jīng)濟性福利之一，將培訓當成一項員工福利似乎無可厚非。

　　但是從培訓的目的和預(yù)期達成的效果等角度分析，似乎培訓不僅僅是滿足員工對福利需求的一項工作：經(jīng)營決策者希望通過培訓進一步提升工作績效，促進業(yè)務(wù)發(fā)展，促成培訓的成果轉(zhuǎn)化和作用內(nèi)化;培訓負責人希望通過培訓引入外部知識資源，盤活內(nèi)部知識儲備，提升培訓工作對公司主營業(yè)務(wù)的支持力度;參訓人員則希望通過培訓提升個人技能和綜合素質(zhì)，為職業(yè)發(fā)展提供更多的籌碼。而這些目的是培訓的福利性所無法滿足的。

　　通過深入分析，項目團隊創(chuàng)新性地歸納出了培訓的“雙性特征”，即福利性特征和激勵性特征兩大類(見圖1)：

　　1.福利性特征。

　　主要體現(xiàn)在，將公司日常培訓當成對全體員工的一項普適性福利，但實際上員工卻普遍不滿意。

　　2.激勵性特征。

　　主要體現(xiàn)在，將集中脫產(chǎn)培訓和境外培訓等相對高端的培訓當作對中高層管理和關(guān)鍵崗位專業(yè)人員的激勵，期望通過培訓提升工作績效，支持業(yè)務(wù)發(fā)展。

　　根據(jù)“雙性特征”對玉林公司培訓實際情況進行分析，可以發(fā)現(xiàn)該公司培訓工作的福利性特征明顯，公司經(jīng)營決策層將培訓當成福利，期望通過培訓使不同層級、不同價值的員工獲得滿意并提升績效，但忽略了作為福利的培訓在沒有納入考核的情況下，對績效提升和促進業(yè)務(wù)發(fā)展的作用微乎其微。員工也將培訓當成福利，期望通過培訓享受相應(yīng)待遇(脫產(chǎn)學習、外部交流、出國培訓等，而不是公司日常培訓)。

　　玉林公司中，認為“培訓是福利，而不是激勵”的意識導向普遍存在，員工接受培訓更關(guān)注培訓形式(是否脫產(chǎn)、境外等)和資源傾斜(培訓費用)，在沒有培訓考核壓力的情況下，培訓結(jié)束后參訓人員沒有主動深化知識、利用所學內(nèi)容促進績效提升的意識，在沒有受到激勵的情況下，很難真正達到培訓的目的。

　　培訓資源分布不均衡，日常培訓被動性強，員工參與度低，集中脫產(chǎn)培訓覆蓋面窄，對績效提升和業(yè)務(wù)促進有限。通過分析發(fā)現(xiàn)，對于培訓的“雙性特征”， 玉林公司培訓的“激勵性特征”體現(xiàn)很不明顯，如果加強培訓的激勵性，是否能夠改善培訓效果呢?

　　方案提出

　　項目團隊經(jīng)過深入研究，認為玉林公司培訓工作福利性導向明顯，但激勵性導向很弱，要想提升培訓工作效果，重點在于從根源上扭轉(zhuǎn)對培訓的認識，對福利性導向和激勵性導向不均衡的情況加以引導，為此提出了兩套備選方案。

　　方案一：福利性導向和激勵性導向均衡化。

　　設(shè)計思路：福利的歸福利，激勵的歸激勵。示意圖見圖2.

　　方案二：由福利性導向向激勵性導向轉(zhuǎn)變

　　設(shè)計思路：強化激勵性導向，弱化福利性導向。示意圖見圖3.

　　通過對兩個方案的對比分析，得出表2內(nèi)容。結(jié)合玉林公司培訓工作的實際情況和項目實施后預(yù)期達到的效果，最終確定方案二作為培訓創(chuàng)新管理項目實踐的藍本。

　　創(chuàng)新實踐

　　玉林公司在項目實踐過程中，年度培訓規(guī)劃一改以往僅就培訓做培訓的傳統(tǒng)，將培訓工作上升到了公司人才戰(zhàn)略規(guī)劃的高度。強調(diào)培訓不再作為一項福利，而作為激勵員工的方式之一，扭轉(zhuǎn)以往對于培訓資源不均、效果不佳等方面的不滿意見，并加強對培訓效果的評估和獎懲。

　　培訓預(yù)算方面，適當加大日常培訓費用支出，由原來的約20%上浮到25%以上、30%以下，其中20%至30%之間是浮動預(yù)算;對集中脫產(chǎn)培訓，適當縮減了培訓開支，切實選擇精品、前沿的培訓項目。日常工作開展過程中，在公司營造“參加培訓—適當壓力—接受考核—提升培訓效果”的氛圍。主要采取了以下創(chuàng)新措施，并取得了相應(yīng)成果。

　　1.建立科學合理的評價體系。

　　對于集中培訓的培訓結(jié)果設(shè)計科學考評體系，將能夠量化的培訓考評結(jié)果納入個人績效考核，不易量化的考評結(jié)果，倡導知識傳播，豐富公司知識成果庫，對知識傳播做出貢獻及發(fā)表相關(guān)成果的參訓人員進行一定獎勵。

　　對于日常培訓，廣泛調(diào)查研究員工興趣集中、對工作和學習具有實際促進作用的培訓需求，創(chuàng)新性地自主開發(fā)、外部引入培訓資源，通過培訓參加率和滿意度對日常培訓效果進行評估，并持續(xù)改進和創(chuàng)新培訓工作。

　　2.培訓積分機制和獎懲措施。

　　培訓積分機制，是根據(jù)不同的員工層級、不同崗位賦予不同的目標培訓積分，是員工當年必須完成的積分;在目標培訓積分之上，還上浮了10%，作為挑戰(zhàn)培訓積分。如未完成目標培訓積分，則無法參評最高等級績效和當年度推優(yōu)評選等，并且需要在下一年度補充完成所欠積分;完成目標積分基礎(chǔ)上，如果還完成了挑戰(zhàn)培訓積分并通過相關(guān)考評，則可以獲得額外的物質(zhì)或精神獎勵。

　　為了防止員工將積分的取得當成一項被動的工作任務(wù)，公司設(shè)計了積分獎勵，可以通過推薦課程、協(xié)助組織培訓等方式獲得一定的積分，對于達成挑戰(zhàn)積分、通過相關(guān)資格考試、對知識傳播做出積極貢獻的人，還由公司給予相應(yīng)的榮譽表彰和物質(zhì)獎勵，營造一種人人參與、人人進步的氣氛。對于因各種原因未完成當年積分者，在績效評級、優(yōu)秀員工評選等方面予以適當限制。

　　3.“雙主導”機制。

　　以往培訓工作都是由公司培訓部門主導，員工參與度較低，積極性較差，對此公司推行了培訓“雙主導”機制，即公司和員工協(xié)作分工、共同主導培訓工作。由公司主導培訓整體規(guī)劃、費用預(yù)算、資源分配，把控培訓預(yù)期效果，對一些項目重點培訓，全面評估、妥善選擇培訓項目，以提升企業(yè)關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位績效水平。

　　引入員工主導日常培訓，從培訓周期、頻次、內(nèi)容等方面，全面廣泛聽取員工意見，在控制培訓成本的基礎(chǔ)上，由培訓部門搭臺，員工唱戲，一方面挖掘內(nèi)部講師資源，另一方面對員工普遍感興趣的課題，鼓勵有資源、有意愿的員工牽頭組織培訓工作，內(nèi)容可涵蓋專業(yè)知識、工作技能、行業(yè)前沿、職業(yè)生涯、家庭生活等方方面面。

　　例如，玉林公司員工普遍年輕化，處于生育年齡的員工逐年增加，對于育兒知識的需求比較迫切，某員工具有從事嬰幼兒高端教育事業(yè)的外部資源，經(jīng)內(nèi)部調(diào)研并向培訓部門上報后，開展了兩期專題幼兒教育課程，受到了總部和分支機構(gòu)年輕員工的普遍歡迎和積極參與，得到了良好的反響。這也體現(xiàn)了公司對于員工生活和家庭的人文關(guān)懷，提升了凝聚力。

　　4.培訓的激勵措施。

　　玉林公司對集中優(yōu)勢資源開展的培訓項目，加強培訓效果考核。對于“雙主導”模式中，由培訓部門主導、目的重在提高績效的培訓，設(shè)計了參訓人員培訓考核機制，將培訓對績效的提升工作納入績效考核中，讓受訓人員既能享受高質(zhì)量培訓資源，又要感到壓力，切實通過培訓提升工作績效。

　　對員工主導的日常培訓，重在激發(fā)員工積極性，針對各類員工需求有針對性地開展培訓，并通過培訓提升員工滿意度，增強企業(yè)凝聚力。對內(nèi)部講師采取一定方式給予物質(zhì)和精神上的獎勵，對積極貢獻培訓主題、聯(lián)絡(luò)內(nèi)外部資源、協(xié)助組織開展日常培訓的員工，進行相應(yīng)表彰，不但有示范作用，而且激勵了更多員工從意識上接納、主動參與培訓。

　　對于積極推動培訓工作、豐富公司知識庫者，予以一定的精神獎勵和榮譽表彰;對于發(fā)表相關(guān)研究文章，為公司爭取榮譽者，進行適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵和榮譽表彰;對于積極將培訓學習內(nèi)容(如最新模型、量化工具等)創(chuàng)新性地引入工作，提升工作績效或降低工作成本者，予以適當?shù)奈镔|(zhì)獎勵;對于積極學習，參加并通過國際國內(nèi)認可或公司急需的專業(yè)技術(shù)類考試者，報銷一定額度的考試費用和書報費。

　　通過以上措施，玉林公司在沒有增加年度培訓費用的前提下，培訓效果好了，聽到的抱怨少了，創(chuàng)新性地盤活了培訓資源，提升了員工培訓積極性、自主性和滿意度;關(guān)鍵部門、關(guān)鍵崗位人員主動將培訓結(jié)果應(yīng)用到工作中，提升了工作績效水平;同時，也提升了各層級經(jīng)營管理者的管理意識和思考水平。

　　公司培訓知識庫和課程體系得到進一步的充實完善。全年通過培訓工作，共新增近30門日常培訓課程，員工參與度上升到80%;共有12項重要工作研究、創(chuàng)新論文發(fā)表;全年參加各類專業(yè)技術(shù)考試的人員同比增加30%，平均通過率提升17%;有50余人次主動貢獻培訓資源，積極主導相關(guān)日常培訓;20余人被聘為公司內(nèi)部講師。總體上，通過創(chuàng)新項目，公司的培訓工作效果得到了較大提升。

　　管理啟示：

　　1.跳出培訓做培訓。

　　培訓工作不能與公司其他工作割裂，應(yīng)當將其作為人才戰(zhàn)略乃至公司整體戰(zhàn)略的組成部分，明確培訓的目標、可以調(diào)動的資源、培訓工作現(xiàn)有水平和改進方向，要針對企業(yè)實際情況，適時調(diào)整培訓規(guī)劃。培訓工作具有整體性，是一個長期的管理過程，影響企業(yè)中長期人才戰(zhàn)略和發(fā)展戰(zhàn)略。

　　企業(yè)決策者要對培訓工作足夠重視，培訓部門和負責人需要與時俱進地開展系統(tǒng)思考，培訓規(guī)劃和策略也不可能是一成不變的，而是一個持續(xù)改進的過程。要重視培訓的整體性、動態(tài)化特征和創(chuàng)新性、特別性要求，針對特定企業(yè)的實際情況開展培訓工作。

　　2.培訓是一種資源。

　　培訓不但是一種資源，在特定企業(yè)的特定階段，它甚至成為一種稀缺資源，如何利用有限的資源，更大地發(fā)揮培訓作用，是企業(yè)決策者需要深入思考的問題。關(guān)于培訓是福利還是激勵的討論，本文分析了玉林公司的案例，針對其實際情況，將培訓作為一項激勵方式開展工作，引導員工不斷提升主動性、參與性、創(chuàng)造性和知識運用程度。

　　但是如果換成不同的公司，就不能簡單套用案例經(jīng)驗。要根據(jù)公司內(nèi)外部實際情況，綜合考慮培訓預(yù)期目標、可調(diào)動的資源、培訓工作基礎(chǔ)、甚至企業(yè)文化和行業(yè)整體生態(tài)等多種因素，來制定符合自身特點的培訓規(guī)劃，將培訓資源的作用盡可能發(fā)揮到最大。

　　玉林公司案例中，將培訓效果納入績效考核、建立積分制度、鼓勵培訓成果轉(zhuǎn)化和內(nèi)化、獎勵工作中新方法新技術(shù)的使用、支持鼓勵員工進行專業(yè)技術(shù)考試等，都是通過培訓激勵員工的良好手段，對企業(yè)決策者也是一個很好的啟示。

　　3.不可矯枉過正。

　　將培訓當成提升績效的手段，但不能讓員工感到過大壓力，分散了對本職工作的精力，舍本逐末，這樣會削弱培訓工作的實際效果。玉林公司在創(chuàng)新項目實踐中，比較大膽地選擇了方案二，這是項目團隊和公司決策者經(jīng)過深入比較分析做出的判斷，在項目實施過程中，也創(chuàng)新性地引入了一些理念和做法，使得項目整體實施效果較好。

　　但其中也遭遇了一些阻力和壓力。任何的創(chuàng)新和改變都會引發(fā)探討、議論和反對的聲音，所以在項目選擇過程中，必須考慮到公司實際情況，不能認為方案“看上去很美”而完全按照理論的、假設(shè)的情況開展工作;在項目推動過程中，還必須不斷監(jiān)測實施效果、實施難度、員工反饋等，不斷改進完善和修正細節(jié)，確保在大方向正確、目標明確的前提下，運用現(xiàn)有資源，以各個利益相關(guān)方(公司決策者、各個層級員工、培訓部門和相關(guān)部門)愿意接受的方式開展工作。