一個(gè)不稱職的高級(jí)主管很快就會(huì)拖垮整個(gè)組織，怎樣才能提供招聘的成功率？不要說(shuō)現(xiàn)代企業(yè)招聘高管了，在我國(guó)古代就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)招聘從來(lái)都不是件容易的事情。

早在大約兩千多年前，中國(guó)漢代的官員就為內(nèi)朝百官制訂了冗長(zhǎng)而又詳細(xì)的職位描述，試圖把招賢納士的程序變成一門科學(xué)。然后，史料表明，此舉的效果令這些官員灰心喪氣。選拔的人員中幾乎沒有一個(gè)像預(yù)期的那樣表現(xiàn)出色。時(shí)至今日，意欲招聘高級(jí)主管的企業(yè)管理者們依然在重蹈覆轍。他們舉行面試，審核簡(jiǎn)歷，有時(shí)甚至進(jìn)行個(gè)性測(cè)試，希望在招聘和實(shí)際結(jié)果之間建立邏輯聯(lián)系，準(zhǔn)確預(yù)測(cè)應(yīng)聘者的實(shí)際能力。盡管如此，成功似乎依然可望而不可及。最近，由商學(xué)院和獨(dú)立的咨詢公司開展的數(shù)項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在被聘用的高管人員中，有30%-50%的人不是被解雇就是自動(dòng)辭職。

事實(shí)上，在今天即使兩家公司處于完全相同的行業(yè)，他們的CEO要想成功，需要的也可能是兩種截然不同能力要求。這里面影響勝任能力的因素有很多，業(yè)務(wù)需求導(dǎo)致的能力要求（包括每家公司自己的業(yè)務(wù)成果、以及關(guān)鍵業(yè)務(wù)策略與重點(diǎn)工作）、企業(yè)文化特點(diǎn)、團(tuán)隊(duì)人才結(jié)構(gòu)特征等，甚至董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格都會(huì)對(duì)CEO產(chǎn)生不同的影響。

其中，業(yè)務(wù)需求是隨著外在環(huán)境變化而變化的。

比如：1998年12月，意大利電信公司聘用貝爾納貝擔(dān)任總裁，貝是世界上最大的能源公司ENI的CEO，并成功領(lǐng)導(dǎo)ENI的變革重生。但兩個(gè)月之后，Olivetti公司就開始惡意收購(gòu)意大利電信。這個(gè)時(shí)候貝的領(lǐng)導(dǎo)變革的才能在需要短期改善公司財(cái)務(wù)狀況，構(gòu)筑投資壁壘方面沒有任何價(jià)值。導(dǎo)致Olivetti公司成功收購(gòu)意大利電信，貝在6個(gè)月后被新的董事會(huì)掃地出門。

又比如：一家在拉美的新的合資電信公司起初聘用了一位在營(yíng)銷戰(zhàn)略制訂與實(shí)施的方面有足夠經(jīng)驗(yàn)的業(yè)內(nèi)高管，但是這位高管卻不能應(yīng)付合資公司三位代表著不同資方的股東利益的董事，其中美國(guó)資方想利用這家公司在拉美推廣自己的產(chǎn)品和服務(wù)；另外一位本地投資股東想追求純粹的利潤(rùn)回報(bào)；還有位本地實(shí)業(yè)，股東希望降低降格擴(kuò)大銷量。因?yàn)槿狈φ勁屑寄芎涂缥幕拿舾行裕@位新CEO沒有辦法平衡諸位董事的利益。下面的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)夾在這些股東中間左右為難，成批離去，很快這位CEo也被罷黜。值得慶幸的是，下位CEOU雖然沒有電信從業(yè)經(jīng)歷，但是土生土長(zhǎng)的拉美人，也在美國(guó)工作過(guò)10年，熟悉兩地文化，同時(shí)他具備很好的溝通協(xié)調(diào)能力，很快他把公司的各種力量統(tǒng)一到了一個(gè)新的戰(zhàn)略之下，公司并就此開始發(fā)展。

這兩個(gè)案例都證明了麥克利蘭勝任力理論的重要性，知識(shí)、技能不是勝任崗位的關(guān)鍵成功因素，那些固有的天賦才是，比如靈活性、和跨文化的敏感性。

為什么招聘總是會(huì)出錯(cuò)？

費(fèi)羅迪先生指出招聘有9個(gè)常見的陷阱：

　　1、被動(dòng)反應(yīng)。大多數(shù)職位空缺都是前任被解雇或辭職留下的，當(dāng)然執(zhí)行新業(yè)務(wù)戰(zhàn)略策略或者新創(chuàng)建的公司除外。被動(dòng)反應(yīng)的毛病在于，求才時(shí)看的是候選人與前任有沒有類似的個(gè)性和才干，而沒有顧及接下來(lái)的工作會(huì)對(duì)這個(gè)職位有什么要求。陷入了人與人比較的怪圈，而不是以業(yè)務(wù)需求、工作為導(dǎo)向來(lái)選人。要知道，人和人是沒有一模一樣的。

　　2、真空狀態(tài)下的評(píng)價(jià)。沒有崗位勝任力標(biāo)準(zhǔn)，面試過(guò)程中問的都是與勝任工作無(wú)關(guān)的話題，請(qǐng)問您有什么優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)？要知道：識(shí)人與用人的前提是崗位所從事的工作所需的勝任標(biāo)準(zhǔn)，皮之不存，毛將附焉？

　　3、以貌取人。在招聘過(guò)程張，人們不可能愿意完全袒露自我，他們都想展露出自己最好的以免。所以如果面試官僅憑一面之談來(lái)做聘用決策的話，那么絕對(duì)是以貌取人。比如一個(gè)銀行信貸主管希望加入一家高速成長(zhǎng)的高科技公司擔(dān)任融資主管，當(dāng)公司想考慮下候選人是否具備足夠的冒險(xiǎn)精神時(shí)，這個(gè)銀行信貸主管肯定會(huì)把以前僅僅貸款過(guò)給兩家這樣的高科技公司的經(jīng)歷拿來(lái)大書特書，事實(shí)上他是一個(gè)對(duì)非常審慎的人，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)有天生的反感，在他過(guò)去的職業(yè)經(jīng)歷中，他曾經(jīng)拒絕過(guò)對(duì)150家創(chuàng)新型企業(yè)的貸款要求。

　　4、輕信證明人。這一點(diǎn)中國(guó)人在做證明的時(shí)候，特別容易顧忌人選面子，如果您去問一個(gè)離職員工前雇主同事他的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，除非這個(gè)人做過(guò)不道德的職業(yè)行為，即使他是也業(yè)績(jī)平庸的人才，證明人也會(huì)說(shuō)還不錯(cuò)，人挺好的。當(dāng)您繼續(xù)追問的時(shí)候，才有可能找到一些可信的證明言辭。

　　5、惺惺惜惺惺。一俊遮百丑，光環(huán)效應(yīng)，最普遍的偏見還是傾向于高度評(píng)價(jià)那些與自己很想象的人，高學(xué)歷的人總是會(huì)偏愛高學(xué)歷的，名校的也會(huì)偏愛名校的；寶潔出來(lái)的也會(huì)老是認(rèn)為寶潔的人才怎么牛的。

　　6、放權(quán)失誤。目前，80%以上的招聘崗位的職位說(shuō)明書都是人力資源部代寫的，或者是獵頭公司代寫的，用人部門主管從來(lái)沒有認(rèn)真去寫過(guò)一份自己要招聘的崗位人員的說(shuō)明書。還有面試評(píng)估權(quán)限，很多公司居然在招聘時(shí)，會(huì)讓下屬去評(píng)估人才，那么還不如提拔下屬做這個(gè)崗位更合適些。放權(quán)失誤，其實(shí)就是管理的瀆職。

　　7、面試缺乏系統(tǒng)性。大部分HR可能知道結(jié)構(gòu)化面試，但是大部分HR從來(lái)沒有用過(guò)結(jié)構(gòu)化面試。最后面試結(jié)果主要依賴于面試官個(gè)人識(shí)人能力，考察的主要緯度主要聚焦在顯性的知識(shí)與技能層面，無(wú)法對(duì)冰山下面的、固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進(jìn)行評(píng)估，從而無(wú)法從真正意義上了解人才是一個(gè)什么樣的人。這個(gè)自然對(duì)做出正確的人才聘用決策沒有任何幫助。

　　8、忽略情商。大多數(shù)公司找候選人是只關(guān)心學(xué)歷、智商、工作經(jīng)歷，很少關(guān)注候選人的情商：即候選人價(jià)值觀與內(nèi)在的固有行為模式特征，他的做事的內(nèi)驅(qū)力模式、思考模式、與人打交道的模式。事實(shí)上，丹尼爾戈?duì)柭呀?jīng)研究證明，若想取得優(yōu)異的工作業(yè)績(jī)，情商的重要程度是純粹智力和專業(yè)知識(shí)技能的兩倍。這樣的能力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，恰恰印證了獵頭行業(yè)的一句老話：因經(jīng)驗(yàn)被錄用，因個(gè)性被解雇。

　　9、政治壓力。一些空缺的職位早已經(jīng)被強(qiáng)權(quán)人物安排自己的人，所有的招聘人選只是過(guò)來(lái)走個(gè)形式。在人才競(jìng)爭(zhēng)的今天，一切不以勝任崗位的招聘工作就是耍流氓。

要規(guī)避這些招聘陷阱，必須建立起一套端到端的招聘流程：

　1、做好用人需求分析。包括行業(yè)分析、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略分析，再據(jù)此界定崗位要交付的具體工作成果，以及成果實(shí)現(xiàn)需要完成的關(guān)鍵工作任務(wù)清單。

　　2、根據(jù)1中的用人需求分析，建立崗位勝任的能力清單，并找出關(guān)鍵的能力要求。能力清單要分為關(guān)鍵的知識(shí)技能科目、價(jià)值觀行為描述、固有的天賦特征描述。

　　3、確保有足夠合適的人選進(jìn)入篩選范圍。足夠合適的候選人是根據(jù)關(guān)鍵能力去篩選的，一般可以根據(jù)人選過(guò)去的關(guān)鍵業(yè)績(jī)事件做一個(gè)初步篩選，因?yàn)殛P(guān)鍵行為事件往往背后就是我們定義的能力在驅(qū)動(dòng)。

　　4、正確的評(píng)估候選人，首先要有結(jié)構(gòu)化面試，結(jié)構(gòu)化面試中的提綱要盡可能搜集多的信息，包括搜集候選人認(rèn)識(shí)的本領(lǐng)域他所見過(guò)的優(yōu)秀經(jīng)理人，這個(gè)是優(yōu)勢(shì)識(shí)用公司在做人才尋訪常用的技巧，我們通過(guò)合適的候選人信息挖掘，找到了更多的合適候選人認(rèn)識(shí)的本領(lǐng)域的卓越人才。其次，還有保證有2-3輪的面試環(huán)節(jié)來(lái)篩選，如果面試環(huán)節(jié)過(guò)多，那么效果就會(huì)下降。

　　5、還要在面試的過(guò)程中充分挖掘候選人個(gè)人需求和展示公司的吸引人才的優(yōu)勢(shì)，否則可能最后落花有意流水無(wú)情。