事業(yè)合伙人制從來都不是萬金油，哪里需要都可以拿這個(gè)手段去解決。同樣，事業(yè)合伙人制更不是大眾化的標(biāo)配，什么企業(yè)都可以拿這一手段來解決內(nèi)部管理和員工激勵(lì)的問題。事業(yè)合伙人制必須要因地制宜、系統(tǒng)協(xié)作，才能真正發(fā)揮其應(yīng)有的價(jià)值和作用。

　　然而在不少中國企業(yè)的眼中，事業(yè)合伙人制似乎已經(jīng)成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革的“靈丹妙藥”。不過短短兩三年時(shí)間，事業(yè)合伙人制度一下子在眾多的中國企業(yè)群體間“四面開花”，大受青睞。不只是萬科、復(fù)星、美的、海爾、華為等傳統(tǒng)企業(yè)巨頭，包括阿里、樂視、百度、360等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，也都紛紛開始在內(nèi)部通過股權(quán)激勵(lì)，或者是直接送股、名義持股分紅等方式，將重要核心員工牢牢綁定在企業(yè)的戰(zhàn)車之上，加速推行事業(yè)合伙人制的落地和實(shí)施。

　　應(yīng)該看到這一輪的事業(yè)合伙人制度廣受青睞的背后，則是過去單純以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向、以KPI為標(biāo)準(zhǔn)的“職業(yè)經(jīng)理人”制度和文化，正陸續(xù)遭遇來自互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新的商業(yè)環(huán)境和共創(chuàng)共享文化的沖擊，已經(jīng)難以為繼。大量“職業(yè)經(jīng)理人”開始重新思考自己的生涯，甚至離開所服務(wù)的企業(yè)后去創(chuàng)造一份真正屬于自己的事業(yè)。由此，以事業(yè)共創(chuàng)、利益共享為導(dǎo)向，通過合伙合作的方式，“事業(yè)經(jīng)理人”這一新角色開始出現(xiàn)，并受到不少企業(yè)的青睞。

　　可以看到，在“職業(yè)經(jīng)理人”向“事業(yè)經(jīng)理人”快速變革和過渡的背后，是整個(gè)企業(yè)管理方式和企業(yè)文化的一次蝶變。“職業(yè)經(jīng)理人”的文化始終強(qiáng)調(diào)的是業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，接受公司所有人的托付來經(jīng)營和管理，但追求的卻是短期業(yè)績的最大化和個(gè)人利益的最優(yōu)化，忽視對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃和戰(zhàn)略的考慮。“事業(yè)經(jīng)理人”則大為不同，雖然同樣是受到企業(yè)所有人的托付來經(jīng)營管理，但是在事業(yè)合伙人的制度架構(gòu)之下，企業(yè)所有人和經(jīng)營者之間已經(jīng)并建立一種新型的契約合伙關(guān)系。經(jīng)營者不只是簡單的打工者關(guān)系，更是基于一份信任并需要長期的投入和堅(jiān)守，關(guān)注的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和良性增長。因此才會(huì)受到更多企業(yè)的關(guān)注和青睞。

　　不過這并不意味著，事業(yè)合伙人制就可以徹底解決過去存在于企業(yè)管理和運(yùn)營過程中的一系列問題、矛盾和沖突。比如說團(tuán)隊(duì)的整體斗志不足，企業(yè)創(chuàng)新意識(shí)匱乏，以及發(fā)展后勁乏力等問題。事業(yè)合伙人只是在“責(zé)權(quán)利”三方面解決了企業(yè)所有者和企業(yè)經(jīng)營者之間的角色定位和權(quán)責(zé)利分配等問題，但是最終的效果卻受到制度執(zhí)行落地、配套政策的制定，以及企業(yè)所有人的胸懷和遠(yuǎn)見等一系列因素的制約。

　　如果說事業(yè)合伙人制是引領(lǐng)企業(yè)變革和轉(zhuǎn)型的風(fēng)箏，那么還必須要在企業(yè)內(nèi)部建立一個(gè)系統(tǒng)性的配套政策：改變企業(yè)傳統(tǒng)的管理方式和文化，革新企業(yè)的組織架構(gòu)和管理工具，以及企業(yè)董事會(huì)保障相關(guān)變革的實(shí)施，最終要為這個(gè)制度在企業(yè)內(nèi)部生成可以持續(xù)而健康發(fā)展的一根牢牢的“繩子”，從而撬動(dòng)整個(gè)企業(yè)變革形成一輪“由內(nèi)而外，由點(diǎn)到面”的系統(tǒng)革命。

　　同樣事業(yè)合伙人制度，也并不合適所有企業(yè)進(jìn)行復(fù)制和推廣。對(duì)于那些原本就是股權(quán)高度開放、股東相對(duì)開放的市場(chǎng)化公司來說，股東之間可以就利益最大化達(dá)成共識(shí)，就事業(yè)合伙人的利益分配達(dá)成共識(shí)。比如說華為這種企業(yè)，就是一家創(chuàng)始人任正非根本沒有控股想法的開放型公司，基本上實(shí)現(xiàn)人人持股，也實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展追求的“我為人人、人人為我”共創(chuàng)共贏共享文化落地。

　　對(duì)于中國各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)上的大量傳統(tǒng)家族型企業(yè)來說，他們牢牢掌握企業(yè)的股份，擁有絕對(duì)的控股權(quán)。無論是從感情上，還是從理智上，他們都無法認(rèn)同和接受，員工等職業(yè)經(jīng)理人可以成為企業(yè)的股東，獲得企業(yè)的股份，分享企業(yè)發(fā)展帶來的紅利。

　　因此，不能只看到事業(yè)合伙人制度帶來的公司經(jīng)營層激情被激活，發(fā)展動(dòng)力和潛力被賦予新的力量，但是卻忽視事業(yè)合伙人制可能帶來的企業(yè)股權(quán)分化，以及企業(yè)所有人話語權(quán)削弱等一系列變化。如果企業(yè)一窩蜂上馬推動(dòng)這種管理制度和手段創(chuàng)新，反正會(huì)讓企業(yè)和產(chǎn)業(yè)陷入尷尬的迷局之中。