1、

時代，零散階段

 

 

 

這個階段的企業(yè)，內(nèi)部的培訓(xùn)預(yù)算很少，或沒有專門的內(nèi)部培訓(xùn)師，培訓(xùn)工作基本靠員工自發(fā)的“分享”和“助人為樂”的原始熱情在進行著。處于這個階段的培訓(xùn)，打個比方，就好比吃“盒飯”，先不管有沒有營養(yǎng)，先要讓人都能吃到。

 

 

 

這個階段的問題特征非常明顯，表現(xiàn)如下：

 

 

 

1）培訓(xùn)職責(zé)不明確，也沒有專人負責(zé)。

 

 

 

2）培訓(xùn)沒有計劃，想到哪做到哪，訓(xùn)后缺少評估和跟進。

 

 

 

3）外購課程和選擇老師時主要跟著感覺走，不知道如何確保課程質(zhì)量。

 

 

 

4）培訓(xùn)是少部分人的福利，大部分人沒有培訓(xùn)機會。

 

 

 

5）內(nèi)部開發(fā)的課程內(nèi)容單調(diào)，形式死板，激發(fā)不起學(xué)員興趣。

 

 

 

本階段培訓(xùn)管理工作的重點，就是讓更多人獲得培訓(xùn)機會，提高培訓(xùn)的覆蓋面。培訓(xùn)方式更多采用師傅帶徒弟的在崗培訓(xùn)（OJT，on job training）。師傅秉持的是“師傅領(lǐng)進門，修行在個人”，師傅水平不一，帶出來的徒弟就良莠不齊。

 

 

 

2、1.

時代，摸索起步階段

 

 

 

這個階段的企業(yè)，培訓(xùn)體系建設(shè)算是正式開始了。好不容易，也專門有人來負責(zé)培訓(xùn)工作了。企業(yè)主對培訓(xùn)的期待很高，但對培訓(xùn)工作的職責(zé)并沒有清晰界定，招聘來的培訓(xùn)管理者，對哪些是培訓(xùn)可以做的，哪些是應(yīng)該培訓(xùn)做的，內(nèi)心并沒有數(shù)。同時由于該企業(yè)沒有足夠的培訓(xùn)管資源，培訓(xùn)部門影響力相對比較弱，被其他部門譽為“花錢的部門”，培訓(xùn)管理者的工作開展起來也是相當(dāng)不容易。

 

 

 

1）其他部門不配合，認為培訓(xùn)是培訓(xùn)部門或人力資源部的工作。

 

 

 

2）培訓(xùn)計劃不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展與個人發(fā)展需求。

 

 

 

3）企業(yè)內(nèi)的專家不愿意分享自己的經(jīng)驗和隱性知識。

 

 

 

4）內(nèi)訓(xùn)師不知道怎么選更合適，選出來不知道怎么管理。

 

 

 

5）培訓(xùn)工作做了很多，但培訓(xùn)績效無法有效呈現(xiàn)。

 

 

 

本階段的培訓(xùn)管理工作的重點，滿足崗位操作標準，業(yè)務(wù)能力合格達標。這個階段，一些聰明的培訓(xùn)管理者，就會聚焦，有限的人力物力資源，集中投入到某一個關(guān)鍵重要部門的基層業(yè)務(wù)培訓(xùn)中。與該業(yè)務(wù)的老法師合作，梳理和提升某項關(guān)鍵業(yè)務(wù)技能。利用3-6個月的時間，輸出前后對比的培訓(xùn)成果，讓大家看到培訓(xùn)產(chǎn)生的效果，從而提高培訓(xùn)部門的影響力。

 

3、2.

時代，快速發(fā)展階段

 

在這個階段，企業(yè)有了相對專業(yè)的培訓(xùn)群體在負責(zé)培訓(xùn)運營管理工作。企業(yè)主對培訓(xùn)的期望相對比較現(xiàn)實，企業(yè)培訓(xùn)也有了一定的內(nèi)部自主開發(fā)的課程，內(nèi)部講師的資源也有一定積累，能主動開展一些相對體系化的業(yè)務(wù)類與管理類課程。同時，業(yè)務(wù)部門會主動邀請培訓(xùn)部門參與人才培養(yǎng)，培訓(xùn)管理者的工作開展有了一定的群眾基礎(chǔ)。總體來說，這個階段的培訓(xùn)體系建設(shè)，自主跨部門地知識分享，相對較弱。業(yè)務(wù)部門也是致力于管好自家的“兩畝三分田”，培訓(xùn)跨界合作，需要強烈地依靠“官方”和“上層”支持。

 

這個階段，企業(yè)培訓(xùn)體系建設(shè)，通常會碰到以下問題，包括：

 

1）總部與下屬公司的培訓(xùn)管理職責(zé)、流程不清。

 

2）課程體系建設(shè)緩慢，與企業(yè)崗位能力體系脫節(jié)。

 

3）內(nèi)訓(xùn)師開發(fā)的課程的能力不足，不知道怎么辦。

 

4）有e-learning平臺，但上線人數(shù)少，僅用來看課件和考試，學(xué)員不感興趣。

 

5）對如何快速復(fù)制企業(yè)關(guān)鍵人才，找不到竅門

 

本階段的培訓(xùn)管理工作的重點，快速高效復(fù)制優(yōu)秀人才，擴大優(yōu)秀人才群體。為了實現(xiàn)這個目標，有的企業(yè)，會把內(nèi)訓(xùn)師團隊的選拔培養(yǎng)和管理激勵，作為當(dāng)前培訓(xùn)管理工作的重點。

 

4、3.

時代，成熟優(yōu)化階段

 

這個階段的培訓(xùn)，講師體系與運營管理體系都相對規(guī)范成熟。培訓(xùn)管理者在相對穩(wěn)定的軌道是運行，培訓(xùn)擁有良好的群眾基礎(chǔ)與歷史累計，同時企業(yè)內(nèi)的師資隊伍也具有一定水平。這時候，需要培訓(xùn)管理者具有較好的前瞻思維，有序規(guī)劃，引領(lǐng)企業(yè)培訓(xùn)出特色亮點。如何有效推動自主學(xué)習(xí)，讓培訓(xùn)體系的管理運營工作從臺前唱戲轉(zhuǎn)為幕后支持？如何有效緩解培訓(xùn)“疲勞癥”，讓培訓(xùn)工作置之死地而“浴火重生”？這些都是這個階段的培訓(xùn)管理者要思考解決的問題。

 

這個階段的培訓(xùn)體系建設(shè)，將會面臨以下困境：

 

1）培訓(xùn)體系框架搭建好了，如何繼續(xù)發(fā)展和完善，缺少有序規(guī)劃。

 

2）培訓(xùn)體系與員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才戰(zhàn)略脫節(jié)

 

 

3）缺乏快速有效地提煉和傳播內(nèi)部專家隱性知識的途徑/手段。

 

 

4）塑造企業(yè)培訓(xùn)文化時，缺乏凸顯特色的學(xué)習(xí)型組織建設(shè)或團隊行動學(xué)習(xí)實踐。

 

5）公司業(yè)務(wù)模式改變，培訓(xùn)體系不知道如何隨之調(diào)整。

 

本階段培訓(xùn)管理工作的重點，傳播企業(yè)學(xué)習(xí)文化，打造學(xué)習(xí)型組織，進行知識管理。有的企業(yè)，通過制定標準的方式，大規(guī)模地進行內(nèi)部課程定制和實用工作手冊整理。還有一些企業(yè)，會通過標準化“導(dǎo)師制”、“認證教練”的方式，鼓勵跨部門跨層級的正式與非正式的知識分享。