現(xiàn)代企業(yè)培訓人才非常重要，而培養(yǎng)企業(yè)帥才又是企業(yè)的重中之重，到底如何培養(yǎng)帥才，鐵贏（中國）認為可以從以下幾點來開展：

 

 

第一式:扎鞋墊法

 

    柳傳志說,培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理,不能一開始就給他一塊上等毛料做西服,而應該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲,然后再做長褲、襯衣,最后才是做西裝。不能拔苗助長,操之過急。即使是帥才,也要從最基本的工作做起,待到經(jīng)驗和能力都達到時,再給予更高的平臺。

 

   神州數(shù)碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時不過30歲出頭,但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起,崗位先后變動達十余次,每個崗位都有不同類型的業(yè)務內(nèi)容。按郭為的說法,他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位,到公關(guān)部做經(jīng)理。一年后做集團辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里,他做過業(yè)務部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理,負責過財務部門的工作,被派到廣東惠州聯(lián)想集團新建的生產(chǎn)基地,也去過香港聯(lián)想負責投資事務。

 

   而楊元慶1988年到聯(lián)想集團從推銷員做起,兩年后成為當時一個不太重要的業(yè)務部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務部經(jīng)理時,楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務往來關(guān)系潛心學習惠普公司的管理,不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長,而且?guī)С鲆恢?yōu)秀的隊伍,因工作出色調(diào)到聯(lián)想微機事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機事業(yè)部,楊元慶使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍,又被委以重任。就這樣,一步一步登上聯(lián)想集團總裁位置。

 

   柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法:第一,讓帥才們逐漸參與決策,參與管理,以在價值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致,同時要求他們不能當被動式接受、傳遞的齒輪,而是要當主動思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動機,可以指導,但絕不代替他們自己。第二,先把責權(quán)利說清楚,然后放手給他們以機會和舞臺,讓他們在工作中鍛煉成長。

 

   這樣做的好處:一是群策群力,企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩;二是帥才們有職有權(quán),積極性能調(diào)動起來;三是他們獨當一面后,柳傳志也能騰出時間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠的問題。

 

第二式:賽馬法

 

    聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說,只有在賽馬中才能識別好馬,才能發(fā)現(xiàn)千里馬;折騰是檢驗人才的唯一標準。在聯(lián)想看來,最好的認識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。

 

    聯(lián)想“賽馬法”包括三個方面的含義:要有“賽場”,即為帥才提供合適的崗位;要有“跑道”劃分,不能亂哄哄擠作一團,必須引導他們有秩序地競爭;要制訂比賽規(guī)則,即建立一套較為科學的績效考核和獎勵評估系統(tǒng)。

 

    聯(lián)想從1994年開始,每到新年度的3、4月間都會進行組織機構(gòu)、業(yè)務結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中,管理模式、人員變動都極大。通過“折騰”,聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會,在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出,而那些跟不上時代變化的人就會被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。

 

    早在上世紀九十年代初,聯(lián)想就開始實施在賽馬中識別好馬的策略。當時聯(lián)想人員的年齡結(jié)構(gòu)存在一個很大矛盾,最初創(chuàng)業(yè)的一代當時約占總?cè)藬?shù)的40%,平均年齡46歲以上;另外60%是剛從學校畢業(yè)或從社會上招聘來的,平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會導致兩種后果:一是五年后,當老一代聯(lián)想人需要退居二線時,聯(lián)想可能會后繼乏人;二是五年后,50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線,但計算機界的競爭日新月異,從觀念上和市場競爭上,聯(lián)想可能會掉隊。

 

    聯(lián)想意識到了這點后,便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里,雖然遇到了很大的阻力和困難,年輕人還沒獲得大家認可,但聯(lián)想在用人、選拔人才時始終貫徹這一策略。

 

    楊元慶和郭為也正是在這個時候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務二部總經(jīng)理,1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門總經(jīng)理。好馬開始顯山露水了。

 

第三式:索驥法

 

    柳傳志說,接班人問題要早做考慮;辦公司就是辦人;德才兼?zhèn)渥詈?實在不能兼得時,應該將“德”放在第一位;一流的人才都是善于總結(jié)的。

 

    聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期,沒有成型的領(lǐng)導素質(zhì)模型,但有個樸素的要求“德才兼?zhèn)?rdquo;。到上世紀80年代末,聯(lián)想開始將人才分成“三個層次”:好員工:有責任心,能獨立完成本職工作的人;骨干或經(jīng)理:有責任心和上進心,能帶領(lǐng)一班人完成工作的人;領(lǐng)軍人物(即帥才):有責任心、上進心、事業(yè)心,能帶領(lǐng)一個團隊制定戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯(lián)想還把帥才細化為十項全能:很強的適應能力;很強的學習能力;很強的總結(jié)能力;很強的溝通能力;很強的決策能力;正確認識自我的能力;顧全大局;實事求是;敢于承擔風險,敢于面對困難;勤奮、吃苦。

 

    楊元慶當初是抱著做技術(shù)工作的想法進入聯(lián)想的,但進去后發(fā)現(xiàn)自己原來要每天往外跑。結(jié)果性格內(nèi)向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售,最后做到了總裁。其適應能力不可謂不強。