沒(méi)有危機(jī)感才是最大的危機(jī)！精明的中層不會(huì)等到危機(jī)爆發(fā)時(shí)才被動(dòng)地去應(yīng)戰(zhàn)，而是在爆發(fā)之前就時(shí)刻存有危機(jī)意識(shí)。他們總是提早看到危機(jī)的到來(lái)，并以十分令人信服的口氣向員工說(shuō)明這種危機(jī)的潛在危險(xiǎn)以及一旦危機(jī)爆發(fā)時(shí)帶來(lái)的可怕的后果。因此人人都感到擔(dān)心害怕，從而使每位員工奮力為企業(yè)拼搏。中層最失敗的就是只做上層領(lǐng)導(dǎo)的“傳聲筒”，沒(méi)有任何思想和領(lǐng)會(huì)，因?yàn)樗麄儾荒芤灾魅宋痰男膽B(tài)對(duì)待工作，純粹在為別人做事情。

 

                       

 

    公司能否持續(xù)發(fā)展，達(dá)到更高的業(yè)績(jī)，關(guān)鍵的因素不在于高層中層，而在于企業(yè)是否擁有一批懂經(jīng)營(yíng)、會(huì)管理、善溝通、愿拼搏、踏踏實(shí)實(shí)、公道正派、求真務(wù)實(shí)的中層中層。中層領(lǐng)導(dǎo)者往往會(huì)成為公司的熱情代言人。如果他們的發(fā)言合乎公司員工的口味并從心底里體現(xiàn)出自己的忠誠(chéng)，這些人便會(huì)成為對(duì)公司忠貞不二的人，而不是從外表上體現(xiàn)出自私自利。當(dāng)他們走上前來(lái)為公司目標(biāo)提供佐證時(shí)，由于表里如一和對(duì)自己的觀點(diǎn)持非常明確的態(tài)度而顯得卓爾不群、有說(shuō)服力。他們向組織闡述自己的觀點(diǎn)，并燃起其他人為公司事業(yè)而奮斗的熱情。

 

    作為企業(yè)的管理者，必須為團(tuán)隊(duì)的每一個(gè)人制定目標(biāo)，“敵人”要被重新界定。排與排之間相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能第一個(gè)完成任務(wù)。這與公司世界的激勵(lì)并無(wú)不同之處，在那里，銳步的雇員被告知擊敗耐克就是他們的目標(biāo)；阿菲斯租車(chē)公司（Avis)長(zhǎng)期奮斗就是為了取代赫茨租車(chē)公司（Hertz)的位置，成為“龍頭老大”。這是一種有效競(jìng)爭(zhēng)（functional competition)。它之所以奏效，就是因?yàn)檫@種競(jìng)爭(zhēng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)之間為了打敗對(duì)手而相互競(jìng)爭(zhēng)。激發(fā)了團(tuán)隊(duì)成員只爭(zhēng)第一的斗志！

 

    大多數(shù)組織對(duì)于自己的歷史，往往不當(dāng)一回事，都太容易滿(mǎn)足于抓住現(xiàn)在，抹殺、忽略甚至拋棄自己的歷史，但西點(diǎn)軍校卻不斷地以西點(diǎn)歷代偉大的領(lǐng)袖為典范，從而激勵(lì)學(xué)生更加尊重西點(diǎn)的傳統(tǒng)，更加珍惜他們身為西點(diǎn)人的地位，即使其更加明確：自己在“長(zhǎng)灰線(xiàn)”中有一席之地。也許有些人會(huì)覺(jué)得這些話(huà)太唱高調(diào)了，但是強(qiáng)調(diào)西點(diǎn)歷史確實(shí)有其實(shí)際用處——被迫去完成非自愿的學(xué)員或許會(huì)想：這對(duì)我沒(méi)意義，但麥克阿瑟在我之前這么做過(guò)，格蘭特之前這么做過(guò)，巴頓也做過(guò)，這必定有助于他們也有助于我成為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。

 

    任何一個(gè)公司，如果其中每一個(gè)人都能把精神心力百分之百地用在工作上，而不把它分散在相互傾軋和彼此對(duì)立、互相掣肘上，這個(gè)公司的工作效率一定很好。而且，大家精神一定愉快，意志一定集中。即使物質(zhì)條件差一點(diǎn)，成績(jī)也不會(huì)因而降低。

 

    中層如何解決問(wèn)題：一般中層在徹底分析與界定問(wèn)題之前，便做出解決方案。

    B.F.Skinner:任何你鼓勵(lì)的行為，都會(huì)受到強(qiáng)化。

    對(duì)一名中層來(lái)說(shuō)：你做得越多，人家會(huì)給你越多的任務(wù)；越是趕上進(jìn)度，就落后得越嚴(yán)重。（只適用于管理工作，不適合技術(shù)工作）

    所以在決定猴子是誰(shuí)的之前，不要讓猴子跳到你的背上。

    在任何時(shí)候，幫助下屬解決下屬問(wèn)題的時(shí)候，絕對(duì)不能把問(wèn)題變成自己的問(wèn)題。

    事實(shí)上，如果你背了下屬的猴子，而你的時(shí)間又是有限的，那么你就是在耽誤部署，你就是他們挫折的來(lái)源。

    對(duì)下屬來(lái)說(shuō)，工作過(guò)量和挫折，挫折更要人命。

    安肯自由量表：

    等待指示

    請(qǐng)示要做什么

    建議，等待裁示再行動(dòng)

    行動(dòng)，但須裁示再行動(dòng)

    獨(dú)立行動(dòng)，例行性報(bào)告

 

    對(duì)中層來(lái)說(shuō)：禁止第一層級(jí)：讓員工去除“等你指示他們做些什么”的習(xí)慣

 

   （除非中層看到績(jī)效，否則根本沒(méi)有績(jī)效產(chǎn)生）和禁止第二層級(jí)：

    最重要的就是有效訓(xùn)練,因?yàn)橛?xùn)練示培養(yǎng)人才的基本。不能只是一再地將猴子丟給部屬。必須先確定部署有能力管得住猴子。這就是秘訣，盡可能在部署處理得范圍內(nèi)，給與對(duì)等得責(zé)任與行動(dòng)自由。讓他們獨(dú)立工作，但在他們需要你協(xié)助時(shí)，務(wù)必要在他們身邊。―――讓你的部屬更多成長(zhǎng)和擔(dān)負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)。