在組織行為學(xué)中，群體差異的研究是一個(gè)重要領(lǐng)域。最重要的群體差異有五種：種族、宗教、性別、地域和代際。群體差異決定了人們在關(guān)系建立中的不同模式并影響著組織的和諧程度。

　　在中國，種族差異和宗教差異在企業(yè)組織中還算不上一個(gè)明顯的問題。性別和地域差異雖然也引發(fā)了很多沖突，但基本上都有規(guī)律可循，或者說具有較強(qiáng)的確定性。而只有代際差異，問題表現(xiàn)得最為突出，同時(shí)又缺乏可參照的經(jīng)驗(yàn)。

　　所謂的代際差異，指不同年代出生的人因?yàn)槌砷L環(huán)境差異而表現(xiàn)出的群體性差異。在今天，隨著 “90后”群體的大規(guī)模步入職場，代際差異給企業(yè)和組織管理帶來了新的不容忽視的挑戰(zhàn)。

　　控制型組織與反控制的代際特征

　　文化傳承模式的轉(zhuǎn)變直接影響到代際關(guān)系的建立。在以老一輩為絕對權(quán)威的“后象征文化”中，年輕人的生活方式是既定的、不可改變的，這種關(guān)系類型的主要特點(diǎn)是控制，年輕人唯一要做的，是按照家長和老師的教導(dǎo)，服從國家和組織的意愿。

　　其后，“后象征文化”開始蔓延，年輕人與老一輩的經(jīng)驗(yàn)之間表現(xiàn)出明顯的差異和沖突，父母和老師不再是年輕人行為的典范，同代人之間的相互學(xué)習(xí)成為最主要的行為模式。因此，代與代之間的斷裂與疏離成為這種關(guān)系類型的主要特點(diǎn)。

　　而到了今天，隨著“90后”崛起，“前象征文化”成為重要?jiǎng)萘Γ_始占據(jù)主導(dǎo)。代表著過去的老一輩徹底喪失了權(quán)威，因?yàn)樗麄儚哪贻p人的領(lǐng)地里再也找不到可以重復(fù)過往經(jīng)驗(yàn)的土壤。年輕人通過對過去的反叛建立起了面向未來的新的權(quán)威標(biāo)準(zhǔn)，因此兩代人關(guān)系的重構(gòu)只能通過對話來實(shí)現(xiàn)。

　　然而，要使這種對話開始并不容易。美國人類學(xué)家瑪格麗特·米德認(rèn)為，“只有當(dāng)年輕人和老年人真正認(rèn)識到有一條深深的、新的、史無前例的、世界性的代溝存在的事實(shí)，交流才能夠重新建立。只有成年人認(rèn)為自己需要內(nèi)省，需要用自己青年時(shí)代的所作所為來理解眼前的年輕人，交流才能成為可能。”

　　“在研究的過程中，我發(fā)現(xiàn)實(shí)際上要開始這一對話過程比想象的還要困難。”韓慶峰表示。其中的原因在于，一方面，雖然“90后”們迫切地希望對話，但是由于其成熟度與經(jīng)驗(yàn)的欠缺，他們往往不了解怎樣進(jìn)行有效的溝通與互動。而對于老一輩的人，他們雖然已經(jīng)認(rèn)識到了這條深深的代溝的存在，但是由于中國社會對“90后”群體已形成的普遍性的負(fù)面印象，導(dǎo)致老一輩的人自然地把由代溝引發(fā)的種種不適與沖突的全部責(zé)任強(qiáng)加給了年輕人，而使他們自我反思和內(nèi)省的過程遲遲無法開始。也正是因?yàn)榇嬖谶@樣的心理基礎(chǔ)，組織內(nèi)的“控制”不但沒有削弱，甚至還在加強(qiáng)。

　　另一方面“90后”對權(quán)威的“藐視”也體現(xiàn)了他們對“控制”的反抗。“90后”身上最深刻的代際特征就是他們代表著前象征文化，代表著一種新的權(quán)威，對于任何舊有權(quán)威的控制行為，都會傾向于比上一代人更加強(qiáng)烈的反抗。因此，我們有必要認(rèn)真反思組織、權(quán)力與關(guān)系的現(xiàn)狀。

　　時(shí)代不斷前進(jìn)，商業(yè)環(huán)境也在發(fā)生著深刻的改變，但事實(shí)上，中國絕大部分企業(yè)組織還保持著控制型組織的基本形態(tài)。控制型組織的核心特征是通過高度的集權(quán)來保證組織安全和效率的最大化。在中國改革開放的前30年里，控制型組織取得了輝煌的成就，尤其是那些以軍事化管理著稱的高度控制型組織，他們都以驚人的速度成長并躋身于巨型企業(yè)之列。

　　有控制型組織的存在，就有強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)、森嚴(yán)的等級制度和絕對的服從。在控制型組織中，管理者只需要把“事”做對就好，因?yàn)樵诮^對權(quán)力的邏輯里，人是沒有個(gè)性的，只能選擇服從。

　　當(dāng)員工屈從于等級制度并表現(xiàn)出對指令的絕對服從時(shí)，組織表面上看起來風(fēng)平浪靜，但水面之下卻暗流涌動。而當(dāng)“90后”以“新的權(quán)威”形象出現(xiàn)，沖突就會成為必然。“在組織中，關(guān)于‘服從’的矛盾從來沒有像今天一樣激化。年輕人要求組織為他們的需求而改變，而管理者大都只能理解‘因客戶而改變’，而對“90后”的要求漠然置之甚至表現(xiàn)出憤怒。而實(shí)際上，習(xí)慣使用強(qiáng)制性權(quán)力的管理者也的確沒有能力來滿足這樣的需求。長期以來，基層管理者大多是從一線的優(yōu)秀員工中成長起來的，雖然他們都是操作的高手，但卻未必是管理的人才，在權(quán)利意識過重的傾向可能尤其顯著。”

　　今天的管理者應(yīng)該清醒地認(rèn)識到，控制型組織已越來越缺乏效率，也越來越不安全。“90后”所引發(fā)的管理問題，其核心正是源自組織的過度控制。但令人遺憾的是，組織面對這一明顯的矛盾時(shí)，顯得既無“知”又無“覺”。面對年輕員工渴求“公平”，要求“對話”的訴求，他們往往會習(xí)慣性地選擇拒絕。

　　價(jià)值交換基礎(chǔ)上的“輕管理”運(yùn)用

　　代際沖突的實(shí)質(zhì)，就是在權(quán)威交替過程中的攻與守，爭與奪。而如果你真的認(rèn)可文化傳承的內(nèi)在規(guī)律，明白“90后”很快成為新的權(quán)威是一個(gè)必然。

　　你可以抱怨現(xiàn)在的年輕員工缺乏基本的職業(yè)素養(yǎng)和良好的工作習(xí)慣，但是不能忽略的是，“90后”不是在老一輩們所期望的傳統(tǒng)環(huán)境中長大成 人。“管理者需重新認(rèn)識的是：‘90后’要求的，是一種基于價(jià)值交換的新型關(guān)系。”

　　所謂的“交換”不僅僅是簡單的物質(zhì)交換，“我干活，你給錢”。它的核心是在一種更趨平等的勞資關(guān)系中所體現(xiàn)出的價(jià)值交換。在這樣的訴求中，勞動者不再是單純的指令接收方，員工的目標(biāo)不再只是“為企業(yè)而獻(xiàn)身”。他們首先考慮的是：“如何利用組織平臺來實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)”，之后才會輪到“組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)”，而價(jià)值交換的關(guān)系就在這樣的背景中建立。“90后”是否愿意接受你的管理，取決于你能夠?yàn)樗麄儌€(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)貢獻(xiàn)多少價(jià)值，無論是資源上、技術(shù)上還是心理上。

　　新型交換關(guān)系要得以建立和發(fā)展，其前提是員工能夠在一開始就迅速建立起對管理者的信任，相信管理者有意愿、有能力幫助他們實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想。反過來說，也只有這一步率先實(shí)現(xiàn)，管理者才能夠讓“90后”員工自覺自愿地接受管理，并最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)。

　　因此，在管理者與“90后”員工接觸的初期，建立“信任”要比樹立“權(quán)威”更加關(guān)鍵。因?yàn)樵谛碌年P(guān)系模式中，“威嚴(yán)”不再是“權(quán)力”的產(chǎn)物，而是基于“信任”互動的結(jié)果。“威嚴(yán)”也不再是強(qiáng)迫被管理者接受管理的工具，而成為了被管理者出于尊重而賦予管理者的一種權(quán)力。

　　接下來需要調(diào)整的還有管理者的思維模式。在絕對權(quán)力中，管理者追求高度統(tǒng)一、頻率共振的“諧”的狀態(tài)。雖然這種方式在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)保障了組織的效率，但是在激烈的代際戰(zhàn)爭面前，組織維持單純的諧振狀態(tài)已不太可能。

　　在與“90后”的相處中，“和”開始變得至關(guān)重要，但需要承認(rèn)的是，對多數(shù)管理者而言，對“和”的認(rèn)識只是停留在口頭上，就像那些被經(jīng)常掛在嘴邊的詞匯一樣，“和諧”被重復(fù)的次數(shù)越多，人們越容易忽略它的含義。“君子和而不同，小人同而不和。”顯然，“90后”更愿意接受“和”，他們希望管理者能夠以更開闊的胸襟面對更趨多樣性的世界，接納他們的不同，以包容實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一。

　　當(dāng)然，承認(rèn)代際差異的同時(shí)，沒有必要夸大代際差異。對于管理者而已，邊界、規(guī)則依然不可或缺，但是在價(jià)值交換的基礎(chǔ)之上軟化沖突、淡化權(quán)威，從原來等級森嚴(yán)的權(quán)威管理向更趨于民主、平等、靈活的“輕管理”模式轉(zhuǎn)變，卻勢在必然。承認(rèn)“90后”新群體崛起對于管理的改變，才具有實(shí)現(xiàn)對話、建立深入工作關(guān)系的可能。無論如何，管理者面對代際差異，不能永遠(yuǎn)宅在自己的舒適空間內(nèi)。