德勤正在重塑績效管理系統，但你可能不會對此感到驚訝。在德勤2015年年初進行的公眾調查中，超過一半(58%)的受訪高管認為，他們目前的績效管理方式既無法激發(fā)員工積極性，也無法提高員工的業(yè)績。

　　什么是卓有成效的績效管理?我們認為，績效管理方式應該更靈活多變、實時和個性化，應該把重點放在促進今后表現上，而非評估過去。

　　德勤重構后的績效評估系統令人耳目一新：沒有一連串的目標，沒有一年一度的總結，也沒有360度評估方法。我們化繁為簡，設計出截然不同的績效管理工具。它以一套收集可靠績效數據的新方式為基礎，速度快、靈活、個性化和適時調整。該系統更適合那些人才密集型的企業(yè)，其設計的目的來源于我們獲得的三大證據：對工作時間的統計、對等級評分的科學研究，以及對德勤自身進行嚴格的對照組研究。

　　長期以來，德勤使用的是耗時巨大的績效系統，這也是許多公司常用的系統。德勤每年有200萬工時用于績效管理，具體花費在填表、開會和設計打分標準。隨著新需求的出現，這不是德勤最佳的績效管理方式。在隨時變動的世界中，一年一度的目標過于“批量化”。關鍵是，對員工表現的實時評價比指導顧問的年終打分更有價值。

　　另一新發(fā)現是，評估同一員工技能的數據標準不一。比如，主管想評估員工的戰(zhàn)略目標，以下因素都會大幅影響得分高低：主管自己的戰(zhàn)略思維、對戰(zhàn)略重要性的看法以及評分寬嚴度等。

　　如何設計新績效系統

　　傳統的績效管理到了非改不可的時候了，在設計新的績效工具時，我們必須了解，卓越績效團隊靠什么取得成功。德勤最優(yōu)秀團隊無一例外具有“發(fā)揮自身優(yōu)勢”的特點。這些團隊的成員富有使命感，力求將每天工作做到最好。

　　我們在德勤內部篩選出60支績優(yōu)團隊，包括來自公司各部門的1287名員工。我們選擇了1954名員工作為對照。為了解每一團隊內的情況，我們采取了含有6項內容的調查問卷。計算結果時，三項內容與優(yōu)秀團隊密切相關：“我的同事責任感強，工作質量高”，“我們公司的使命能夠激勵我”，“我每天都有機會發(fā)揮自己的長處”。而在這三項內容中，第三項反響最強烈。

　　在設計新的績效工具時，所有這些證據都幫助我們更好地解決問題。我們希望投入更多時間幫助員工發(fā)揮他們的優(yōu)勢，讓他們所在的團隊具有清晰的目標和期望。因此，我們需要一種能快速收集不同績效表現可靠數據的方法，于是著手工作。

　　新績效管理出爐

　　首先，我們盡可能表述清楚績效管理的目的，即對德勤而言績效管理意味著什么。

　　德勤新績效系統有三大目標，第一個目標很明確，也是大多現有績效系統所作的：新系統讓公司能夠肯定員工績效，尤其需要能夠通過不同的獎金來實現。

　　對每個員工都要有清晰的認知

　　為了衡量每名員工的表現，必須對其有清晰的認知，這是新系統的第二大目標。實現這個目標面臨兩大挑戰(zhàn)：一是特殊評分者效應;二是如何精簡傳統評估、項目打分、共識會議和最終評分流程。第一個挑戰(zhàn)需要我們在評判方式上進行微調。以前我們會向很多人征求他們對組員的意見，比如通過360度測評或直接反饋調查問卷等方式?，F在我們發(fā)現，只要問直接組長就夠了，關鍵是，問的問題發(fā)生了變化。在評價別人技能時，人們可能會標準不一，但如果讓他們?yōu)樽约旱母杏X和意愿打分，就不容易出現偏差。為了解員工個人績效，我們沒有讓組長為組員的技能打分，而是讓他們?yōu)樽约簩M員采取的行動打分。

　　在每個項目結束時(或長期項目完成1/4時)，我們讓組長就以下4個問題作出回應。通過連續(xù)測試，我們精心調整這4個問題的表述方式，確保問題清晰強調出個人差異，并能有效衡量表現。

　　1、根據對此人的了解，如果用我自己的錢為其支付獎金，我會給予其最高額的獎勵(衡量所有表現，以及對組織的特殊貢獻，選項從1分“強烈不同意”到5分“強烈同意”)。

　　2、根據對此人的了解，我希望他能永遠留在自己團隊工作(衡量與他人合作的能力，以同樣的5分制選項打分)。

　　3、此人瀕臨表現不佳的境地(判斷可能有損客戶或團隊的問題，選擇“是”與“否”)。

　　4、此人如今已具備晉升條件(衡量潛力，選擇“是”與“否”)。

　　也就是說，我們不關注組長對組員的看法而關注組長如何對待組員。當我們將一年的數據累計起來后，根據相應項目的期限衡量各項數據，獲得了供管理者參考的豐富信息，可用于后續(xù)規(guī)劃、發(fā)展路徑或績效模式分析。立刻有1/4的管理者使用這些新數據評估下屬員工，比如判斷該提拔哪些人，或發(fā)現那些具有重要技能的人。他們還能根據這些新數據，討論德勤應該如何激勵某些部門或團隊。

　　這些數據點集合很簡單，但十分有效，我們發(fā)現，管理者使用這些數據結果能夠大幅節(jié)省時間，每年用不了200萬個小時，就可把節(jié)省的時間用于員工未來發(fā)展上。

　　除了這些連貫的、可計算數據外，評判薪酬時，我們也將一些無法計算的因素納入考量，比如所在年份項目任務的難易程度，以及對組織在項目之外所作的貢獻。這些數據是評判薪酬的基礎，而非最終標準。薪酬的最終意見由員工的直接領導達成，或者由總覽全部績效流程以及橫向比對多組數據的幾位領導決定。

　　這種新的評估方法也是評分，但無論是分數的生成還是使用，都和傳統意義的評分截然不同。因為新方法能快速捕捉到員工每時每刻的表現，我們稱之為“績效快照”。

　　有效激勵員工的表現

　　光有以上兩個目標還不夠，歸根結底，績效管理到底更強調“績效”，還是“管理”?換言之，能夠衡量和獎勵員工目前的表現固然好，但如果能持續(xù)改善他們的業(yè)績，豈不更佳?

　　因此我們的第三個目標是，有效激勵員工的表現。如果“績效快照”是供組織使用的工具，我們還需為組長設計一款工具作為進一步支持。對最優(yōu)秀組長的研究表明，他們會經常和所有組員溝通近期工作。這些簡短溝通讓管理者心中有數，無論是下一周工作、優(yōu)先審議選項、近期工作反饋還是提供進程修改意見、指導或重要信息都盡在掌握。這些溝通還讓管理者清楚了解每名組員未來動向及其原因，明白優(yōu)質工作的標準是什么，以及各組員在近期如何能發(fā)揮出最佳表現。換言之，目的、期望和優(yōu)勢這三要素構成了我們的最佳團隊。

　　新的績效系統要求每名組長每周至少與組員溝通一次。溝通的內容完全會隨著溝通頻率變化而變：如果你希望員工談一談他們未來短期內如何表現，就必須保證溝通頻率要高。我們在測試中發(fā)現，溝通頻率和組員積極性之間，具有直接和可量化的聯系?？梢哉f，頻繁地和組員溝通是組長提高員工積極性的王牌。

　　而頻繁溝通會占用組長很多時間，我們了解到，保證溝通頻率的最佳辦法是，由組員發(fā)起溝通。因為和組長相比，組員通常更急迫地渴望得到指導和關注。

　　為使溝通有益于雙方，我們的系統讓每個組員都能利用自我測評工具，理解和探索他們的強項，然后把所得結果與同事和組長以及公司中其他人交流。我們有雙重考慮。一是如我們所見，員工現在的最佳表現和未來的長足進步均源于他們具有的優(yōu)勢。二是如果我們希望績效系統被頻繁使用(每周)，就必須將其視為一種讓人上癮的消費技術。

　　但在實踐過程中，同一個問題不斷浮出水面——透明度。目前透明度問題尚未完全解決，但我們已經在反思和嘗試：哪些員工的評估細節(jié)可以收集和共享?我們如何才能使領導的溝通更具意義?現在的問題并不是如何對員工進行一句話判斷，而是如何全方位、具體地評估他們。

　　迄今為止，我們已經定義了績效管理最本質的三大目標：肯定、認清和有效激勵員工的表現。我們有三個相互關聯的例行舉措來支持這三大目標：每年的薪酬調整決策、季度或項目績效快照，以及以周為單位的上下級溝通。而且通過定期測評和頻繁溝通，我們從過去“批量化”地關注過去績效，轉變?yōu)殛P注未來。