在職場，我們經(jīng)常會用到“培養(yǎng)人才”或“栽培人才”這樣的詞語。但是，一旦被要求解釋何為培養(yǎng)時，這一概念的含義就變得模糊。如果被問到“你在培養(yǎng)人才嗎?”，能自信滿滿地回答“是”的人微乎其微。不理解培養(yǎng)人才的本質(zhì)，就不能充滿自信地回答這個問題。

　　日本當(dāng)代首屈一指的管理大師畠山芳雄在其作品《管理的基本：基本最無敵》中對于培養(yǎng)人才指出12大基本原則，值得每一位企業(yè)經(jīng)營者、人事經(jīng)理和中層經(jīng)理認(rèn)真學(xué)習(xí)。那么，如果不按這12條原則培養(yǎng)人才，員工一段時間可能就會離職，始終成長不起來，作為管理者是不是在害了一個人才呢?值得警惕。

 

　　第一大原則：所謂培養(yǎng)就是使其改變

 

　　所謂培養(yǎng)人才，就是讓對方改變。如果從商務(wù)的視點(diǎn)來看，可以說目的是提高員工作為企業(yè)人或社會人的完成度。但是，不管上司如何想提高完成度，如果對方不改變就沒有意義。那么從結(jié)果來考慮，我想把“培養(yǎng)”定義為：使對方作為組織一員和社會一員向好的方向轉(zhuǎn)變。使對方轉(zhuǎn)變的要點(diǎn)如下所示。

 

　?、?改正不良習(xí)性

 

　　改正部下或晚輩的不良癖好和行為習(xí)慣。至少讓他們改正到不使他人覺得不妥的程度。聯(lián)絡(luò)遲緩、不及時匯報(bào)、不具備團(tuán)隊(duì)精神等，因人而異需要改正的習(xí)性有很多，如果置之不理不僅僅會影響工作的效率和公司的信用，還會使員工本人變得不被周圍的人所信賴。

 

　?、?培養(yǎng)新能力

 

　　之前一直不能完成的工作，今年變得可以完成了。像這樣每年增加新能力是很重要的。

 

　　每個員工都希望提高工資，每個員工都有上進(jìn)心。為了回應(yīng)這樣的愿望和決心，每年都必須要增加些新的他們可以勝任的工作。通過掌握新的能力，員工本人也會更加自信。判斷是否是新能力的基準(zhǔn)就是在我們看來是否可以這樣說。

 

　?、?改變態(tài)度

 

　　改變員工對事物的想法和態(tài)度。例如，有的員工以前是毫無計(jì)劃地胡亂行動，最近變得從開始階段就認(rèn)真準(zhǔn)備。有的員工以前對沒有經(jīng)驗(yàn)的工作馬上就說“我干不了”，最近也變得能夠積極挑戰(zhàn)。如果能產(chǎn)生這樣的變化，就會提高本人的能力和工作的成效。

 

　　第二大原則：不要為了自己培養(yǎng)人才

 

　　有人認(rèn)為部下只是自己完成工作的手段。當(dāng)部下不能遵守自己的指示時，就很容易判斷“不能按照我說的去做的人，只會妨礙工作，我不需要這樣的人”。

 

　　但是，培養(yǎng)人才就是將不能勝任的工作“改變”得可以勝任。另外，不是為了工作能順利推進(jìn)就可以犧牲人性。

 

　　部下不是工作的手段。正因?yàn)橛腥耍静拍艹闪?，為了人，公司才會存在。忘記這一商務(wù)基本原則就絕不會實(shí)現(xiàn)培養(yǎng)人才的目標(biāo)。指導(dǎo)部下和晚輩的人，應(yīng)該銘記兩個必須同時且出色達(dá)成的事項(xiàng)。一是“工作方面”，即零失誤地圓滿地管理工作，并提升業(yè)績。另一個是“人的方面”，即和部下形成信賴和被信賴的關(guān)系，并激發(fā)部下的干勁，培養(yǎng)他們。只有這兩方面同時兼顧公司才會成長。

 

　　同樣，也不能忘記是為了什么而培養(yǎng)人才的。培養(yǎng)人才說到底是使部下的能力得到提高。為了使他們成為未來有為之人所進(jìn)行的行為就是人才培養(yǎng)。但是，其中也有人認(rèn)為是“為了自己而培養(yǎng)人才”。

 

　　例如，如果自己手握權(quán)力并且為了擴(kuò)張權(quán)力而培養(yǎng)人才，這就是極荒唐的錯誤。有的上司對跟隨自己的人熱情，疏遠(yuǎn)不對自己唯命是從的人，這種上司培養(yǎng)的部下也是不幸并且唯唯諾諾的。這種做法會形成公司內(nèi)的派系之爭，影響人們的和諧。如果在公司中人們更加關(guān)注該跟隨誰而不是該如何更好地完成工作，那么可以說該公司已處于極其危險(xiǎn)的狀態(tài)下。

 

　　培養(yǎng)人才是無償?shù)男袨?。對部下來說，有“因?yàn)槲遗囵B(yǎng)了你所以你要聽我的”這樣想法的上司令人生厭。另外，有的上司認(rèn)為“我那么認(rèn)真指導(dǎo)你，可是你完全沒有任何改變，真是豈有此理”，這樣的想法也很荒謬。結(jié)果如何是對方的問題，而不是培養(yǎng)者、指導(dǎo)者自身的問題。

 

　　不求任何報(bào)酬和回報(bào)，只希望部下或后輩哪怕能有一點(diǎn)的進(jìn)步，這樣一心實(shí)干才是培養(yǎng)人才。

 

　　第三大原則：人自己會成長，要相信可能性

 

　　想去培養(yǎng)人才就不要在最初就斷定他不行，不要用有色眼鏡去看人。甚至可以說，不管部下是怎樣的人，都有巨大的潛在能力，現(xiàn)在讓人覺得“這人怎么回事啊”的人，也潛藏著將來發(fā)生巨大改變的可能性。

 

　　如果，你希望某個人能夠改變，首先要相信對方，這是很重要的。如果心中覺得對方不行，那就立刻將這個想法告訴對方。暗地說壞話會越發(fā)讓這些風(fēng)言風(fēng)語在不知不覺中變得有板有眼，對方也會越發(fā)自我封閉。也就是說，很多人認(rèn)為自己不行，而因?yàn)槲覀円策@樣認(rèn)為就真的變得更加一無是處。相信對方是一切改變的前提條件。

 

　　從這個意義上講，培養(yǎng)人才的思想接近于農(nóng)耕思想。農(nóng)業(yè)是播種有成長潛力的**，一旦發(fā)芽就澆水灌溉助其成長，在秧苗弱小之時為防止其因風(fēng)夭折而蓋起風(fēng)擋，為了防止其向不正的方向生長而修剪枝葉。也就是說，培養(yǎng)人才的重點(diǎn)是放在這個人所具有的成長潛力，幫助他以他的方式不斷成長。

 

　　人具有不斷完善自我的沖勁和愿望。在牢記這一點(diǎn)的同時，要幫助新員工以他自身的方式成長，這是非常重要的。

 

　　第四大原則：從示范開始

 

　　做給他們看，說給他們聽讓他們試著做，不表揚(yáng)就不能激勵人。

 

　　這是太平洋戰(zhàn)爭時期日本聯(lián)合艦隊(duì)司令官山本五十六的名言。這句話也道出了人才培養(yǎng)的精髓。

 

　　有的人什么都不教給部下，憑自己主觀臆斷認(rèn)為對方能行就讓對方去干，對方如果干得不順利他就大發(fā)雷霆，這種做法很奇怪。

 

　　如果要培養(yǎng)新員工，首先指導(dǎo)人自己要在新員工面前示范。然后認(rèn)真教導(dǎo)，在此基礎(chǔ)上解答疑問，然后再讓員工本人試著去做。如果有表現(xiàn)不錯的方面就加以表揚(yáng)，有應(yīng)該改正的地方就提醒他。在他能勝任之前要不斷這樣重復(fù)，否則他永遠(yuǎn)不會變得能勝任工作。

 

　　示范式培養(yǎng)法之所以重要是因?yàn)榭梢宰屝聠T工盡快體會到工作的樂趣。如果讓新員工按自己的套路去做，因?yàn)樗麄兪裁炊疾涣私夤ぷ鲿懿豁樌虼藭械胶軟]樂趣。工作的第一步很重要。利用以往的經(jīng)驗(yàn)從開始階段就教授最好的工作方法，按照所教導(dǎo)的讓他們?nèi)プ?，讓他們體會成功，給他們帶來自信，這樣人才會一步一個腳印地成長起來。

 

　　第五大原則：培養(yǎng)人才的正確步驟和方法

 

　　給新員工指導(dǎo)工作的第一步是示范給他看，然后讓他試著去做，并表揚(yáng)他。然后在入門階段結(jié)束后，給他布置具體的工作一步步培養(yǎng)，這個時候在職場中如果能明確規(guī)定新員工培養(yǎng)的步驟、順序，那么就會更讓人放心。最差勁的做法是，沒有確定這樣的步驟，而總是將新進(jìn)公司的新員工都分配到特別繁忙的部門，隨便使用他們。因?yàn)槿耸植蛔闼詸?quán)宜之計(jì)將就著使用新員工，這樣的想法在新員工成長中是很有問題的。

 

　　先讓他們到能夠了解全局的崗位上工作是上選，應(yīng)該避免從一開始就只是讓新員工做局部性的工作。

 

　　另一方面，工作難度最好能從比較簡單的工作逐漸向較難的工作過渡，從方法固定的定型性工作逐漸向活學(xué)活用的應(yīng)用型工作轉(zhuǎn)移。

 

　　同樣地，明確指導(dǎo)責(zé)任人也是培養(yǎng)新員工時的基本原則。指導(dǎo)責(zé)任人的工作有以下三方面：

 

　　① 示范給新員工看，讓他去做，給予批評指正，這樣不斷重復(fù)。

 

　　② 觀察新員工的行為，徹底地教導(dǎo)其基本行為，并讓這些行為扎根。

 

　　③ 打開新員工的心，為他排憂，教導(dǎo)他正確的生活態(tài)度和方法。

 

　　第六大原則：沒有信任就無法培養(yǎng)

 

　　部下只有信任上級的時候才會激發(fā)自身的干勁。將部下的功績?nèi)繐?jù)為己有，說全都是自己做的，這樣的上級不管如何激勵部下，部下都很難有干勁。

 

　　另外，當(dāng)被上級批評時，部下想今后一定要注意，這也只限于部下信任該上級的情況下。要培養(yǎng)人才，先決條件首先是構(gòu)筑被信賴的關(guān)系。一點(diǎn)都不了解部下的為難之處，只是一味地強(qiáng)加于人的上級不可能培養(yǎng)好人才。

 

　　人只有在干勁充沛、完全投入、一心投入到工作中的狀態(tài)下才會提升自身能力。如果沒有將全部身心都投入工作，就不能進(jìn)步。培養(yǎng)的根基首先是信賴感，然后是干勁，這兩點(diǎn)是非常重要的。

 

　　第七大原則：不喜歡的事情自己承擔(dān)

 

　　有的領(lǐng)導(dǎo)在遇到棘手的事情時，自己不直接處理而是盡量讓部下去處理。在處理糾紛時需要向客戶低頭致歉時，或者被分配到自己不感興趣的事情時，一定會逃之夭夭。而且，只有在能出風(fēng)頭露臉的工作中才會出現(xiàn)。這樣的人一定不會被部下所信賴。

 

　　對于誰都不愿意做的事情，領(lǐng)導(dǎo)者要直接出面進(jìn)行處理，這是基本原則。如果不這樣做就無法與部下建立起信任關(guān)系，與客戶的關(guān)系也會變得岌岌可危。大家都不喜歡做的這個工作本身即使極其無聊，但考慮到容易對大家的心理產(chǎn)生不好影響這一點(diǎn)，就是很重要的工作。如果逃避這么重要的事情，當(dāng)然會引起部下的不信任感。

 

　　逃避不喜歡的工作這樣的上級固然很差勁，但中途背叛部下的上級更不可能建立起與部下的信賴關(guān)系，當(dāng)然也不可能培養(yǎng)出人才。

 

　　第八大原則：指導(dǎo)也要適可而止

 

　　對部下的指導(dǎo)過分細(xì)致的人，是難以培養(yǎng)人才的。

 

　　有人雖然很清楚工作一定要委托給部下去做，但實(shí)際一到交給部下時，就非常擔(dān)心而不自覺地將指示變得非常細(xì)致。

 

　　這種情況多出現(xiàn)在新上任的管理者等用人經(jīng)驗(yàn)尚淺的領(lǐng)導(dǎo)者身上。技術(shù)人員或?qū)I(yè)人士出身的領(lǐng)導(dǎo)者，也經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況?；蛟S這是一種希望工作能盡善盡美完成的一種心情體現(xiàn)，但這樣的做法有時會產(chǎn)生無法估量的損失，希望大家注意。

 

　　對部下的指示要適可而止。即使認(rèn)為一定要說到十分，但請忍一下，控制在八分左右，這一點(diǎn)是很必要的。通過將指示控制在八分左右來給對方思考的空間和余地。這在培養(yǎng)人才時是絕對必要的。

 

　　過分放任部下會讓部下一無所獲，但過分細(xì)致的指示和過分的支持不僅僅會阻礙部下的成長，更是一劑讓部下失去思考能力的毒藥，這一點(diǎn)應(yīng)該銘記在心。

 

　　第九大原則：真正的批評使人進(jìn)步

 

　　表揚(yáng)是培養(yǎng)人才的重要因素。但同時批評也是人才培養(yǎng)不可或缺的要素。

 

　　但是，很多人從不批評別人。即使別人明明做了不太好的事情，他也什么都不說。從不批評，放任部下，這樣的領(lǐng)導(dǎo)不在少數(shù)。

 

　　為什么不能提醒對方呢?這是因?yàn)檎驹陬I(lǐng)導(dǎo)崗位的人，都有一種潛意識認(rèn)為對方不信任自己。“批評難道不會招致對方的誤解和反感嗎”，正是因?yàn)橛羞@樣的想法才會猶豫要不要去批評。

 

　　這樣下去部下就會出問題。因?yàn)闆]被批評，就不會意識到自己的錯誤，所以不健康的想法和行為會根深蒂固，組織紀(jì)律混亂，良心上備受譴責(zé)，就會對一直縱容自己的上級抱有敵意。

 

　　站在領(lǐng)導(dǎo)位置的人，如果有認(rèn)為部下做得不好的事情就應(yīng)該直接指出，或者批評。這是作為領(lǐng)導(dǎo)理所當(dāng)然的責(zé)任。

 

　　從這個意義上說，用六分表揚(yáng)四分批評的平衡法來處理是很重要的。

 

　　第十大原則：“真可憐”害死人

 

　　有人認(rèn)為不該讓新員工做力所不能及的工作，認(rèn)為讓不是很能干的人做本人沒有經(jīng)驗(yàn)的工作是很可憐且值得同情的。

 

　　但是，這樣會剝奪一個人成長的機(jī)會。自己先入為主地?cái)喽▽Ψ經(jīng)]有能力，這種想法不僅不公平而且很無禮。

 

　　人的能力，由于所調(diào)整和分配的工作不同，會有不同形式的發(fā)揮。如果認(rèn)為對方在這個崗位上沒怎么發(fā)揮能力，就不要讓他在過去的崗位上繼續(xù)做了，不如給他一個新工作看看結(jié)果怎樣。

 

　　重要的是要有容許部下在試驗(yàn)階段犯錯誤的涵養(yǎng)。工作只要被定式化就很難再激發(fā)人的干勁。相反的，用別人意想不到的方法取得成功，或者因?yàn)橐稽c(diǎn)小小努力就完成了自己能力以上的工作，工作就會驟然間變得有趣了。

 

　　從這個意義上說，不要讓部下在固定的框架內(nèi)工作，更重要的是要留有余地，容許部下在試行階段犯錯誤。

 

　　第十一大原則：越忙碌越能培養(yǎng)人才

 

　　很多人雖然認(rèn)識到人才培養(yǎng)的重要性，但都覺得“太忙了沒有精力去培養(yǎng)人才”。

 

　　但是，我認(rèn)為這種想法是錯誤的。培養(yǎng)人才和忙或者不忙是沒有關(guān)系的。支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才就等于放棄了企業(yè)的成長。

 

　　將忙碌掛在嘴邊的人或許會在心中暗暗認(rèn)為所謂培養(yǎng)是和工作相分離的一種教育，存在培養(yǎng)=教育=學(xué)校這樣的聯(lián)想思維。但是，所謂真正的培養(yǎng)就是在工作中培養(yǎng)人，在工作中提高對方的能力和工作態(tài)度。

 

　　一般，越是忙碌的職場，內(nèi)部成員的能力提升得越快。工作繁多可人手不多，就必須在工作方法上下工夫，否則很難處理完工作?；蛘咭?yàn)榭煞峙涞臅r間少而不得不提高處理工作的效率，并且因?yàn)樾枰蠹一ハ鄮椭詧F(tuán)隊(duì)合作也變得更好。因此工作繁忙是培養(yǎng)人才之母。

 

　　第十二大原則：培養(yǎng)人才也要活用組織

 

　　培養(yǎng)人才并不僅僅是以個人為對象的。這對于推進(jìn)QC(Quality Control，品質(zhì)控制)、ZD(Zero Defect，零缺陷質(zhì)量管理)等小團(tuán)隊(duì)活動的企業(yè)來說是不言自明的，組織性的、集團(tuán)性的人才培養(yǎng)也是很重要的。

 

　　領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)起的作用大致分為兩種。一是要在日常態(tài)度中表示出對團(tuán)隊(duì)活動非常關(guān)注。如果有匯報(bào)會，不管多么忙碌都一定要出席，在日常的活動中也應(yīng)經(jīng)常問“進(jìn)展得順利嗎?”或者是講講其他取得成果的團(tuán)隊(duì)的情況來激勵自己的小組，這也是很有效的方法。

 

　　另外一個作用就是把握進(jìn)展不順利的情況，并間接地給予支持。如果團(tuán)隊(duì)找不到課題，就給他們提示，如果是人際關(guān)系出現(xiàn)矛盾，就在暗地里給小組領(lǐng)導(dǎo)或成員們一些建議。

 

　　為了使工作有樂趣，大前提在于團(tuán)體成員自主積極地努力并取得成果，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該時刻關(guān)注并溫暖地守護(hù)他們。