培訓(xùn)費(fèi)用的巨額增長要求管理思想和基本原則應(yīng)有相應(yīng)的變化。在過去，培訓(xùn)常常被看成為昂貴且得不償失的活動，培訓(xùn)者在西方國家總是被最后雇用而最先解雇的人。目前，雖然仍有一些組織認(rèn)為培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)隨利潤大小而波動，但是，將人員培訓(xùn)作為一種投資已成為明顯的趨勢。事實(shí)上，在持這種態(tài)度的企業(yè)或組織中，培訓(xùn)者在組織管理上可以發(fā)揮更積極的作用。

　　(1)培訓(xùn)的地位

　　世界上很多大公司的經(jīng)驗(yàn)說明，不花大量時(shí)間和金錢去做有效的培訓(xùn)，公司很難實(shí)現(xiàn)其發(fā)展目標(biāo)和提高勞動生產(chǎn)率。東西方都有一些公司在其使命中明確闡述它們的人力資源戰(zhàn)略，認(rèn)為人力資源發(fā)展(hrd)應(yīng)是公司計(jì)劃和決策的主要部分，而不再是僅起輔助作用的東西。因此，很多組織對人力資源發(fā)展的支持正在逐步增強(qiáng)，其中許多大公司開始重新評價(jià)培訓(xùn)的地位。

　　在西方國家的一些大公司里，‘全服務(wù)‘培訓(xùn)機(jī)構(gòu)被分成一系列分部，同時(shí)人力資源發(fā)展職能已與人事管理部門相脫離，因而它們?nèi)菀鬃龀龈邔哟蔚臎Q策。

　　當(dāng)然，由于在企業(yè)外部進(jìn)行的培訓(xùn)隨著企業(yè)規(guī)模的減小而增加，所以，小企業(yè)并沒有像大企業(yè)那樣的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。在這種情況下，由國家扶持的職業(yè)教育是大多數(shù)小企業(yè)進(jìn)行正式培訓(xùn)的最主要基地。顯然，為了改進(jìn)技術(shù)和提高基本的操作技能，小企業(yè)必須舍得花更多的培訓(xùn)費(fèi)用。換句話說，即使規(guī)模很小的組織，也應(yīng)該重新評價(jià)培訓(xùn)的地位，如果某些組織目前仍然沒有正式培訓(xùn)的職能，則應(yīng)把人力資源發(fā)展作為戰(zhàn)略計(jì)劃的一部分來考慮。

　　事實(shí)上，沒有直線職能人員的廣泛參與，培訓(xùn)不可能作為一種重要戰(zhàn)略而得以發(fā)展。在過去，人力資源發(fā)展僅僅被看成為不重要的人事部門的一個(gè)次要的工作，但現(xiàn)在已受到各層次管理人員的重視。例如，英國工業(yè)協(xié)會培訓(xùn)部的研究證實(shí)，上述傾向已日益明顯，在71%的公司中，培訓(xùn)部門已不再是培訓(xùn)的首要發(fā)起人，直線管理部門已開始更多地分擔(dān)培訓(xùn)任務(wù)。

　　(2)培訓(xùn)的組織

　　盡管人力資源發(fā)展的重要性已逐漸被人們所認(rèn)識，同時(shí)有直線職能部門的人員參與培訓(xùn)，但如何組織人員培訓(xùn)卻仍在討論之中，其中爭論的焦點(diǎn)之一是集中培訓(xùn)還是分散培訓(xùn)效果更好。當(dāng)某些組織的管理人員發(fā)現(xiàn)集中培訓(xùn)更有效時(shí)，另外一些組織卻進(jìn)行著分散培訓(xùn)的嘗試。例如，英國哥倫比亞電話公司通過制造城市模型來培訓(xùn)雇員，而信息控制公司(control

　　data corp)則有一些分散的培訓(xùn)項(xiàng)目，這種項(xiàng)目旨在使所做的決策與顧容的要求更吻合。由于這兩種系統(tǒng)各有其優(yōu)缺點(diǎn)，所以，在一些情況下，培訓(xùn)政策是集中制定的，但對其推廣卻是分別加以控制。顯然，哪種培訓(xùn)途徑最好，取決于組織的需要和所進(jìn)行的培訓(xùn)類型。一般說來，為了維持組織的慣例、擁有權(quán)和局部的預(yù)算控制，可能要犧牲一些集中培訓(xùn)的優(yōu)勢，如控制的方便性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)、內(nèi)容的一致性和優(yōu)秀的設(shè)計(jì)等。

　　以往的一個(gè)重要傾向是將培訓(xùn)者作為輔助人員而不是直線職能人員。事實(shí)上，應(yīng)該改變培訓(xùn)者的輔助人員身份，他們應(yīng)受專門部門的分配并與直線職能人員一道直接參與管理。研究證實(shí)，若要成功地進(jìn)行培訓(xùn)，至少應(yīng)有一半工作人員不是職業(yè)培訓(xùn)者，而是直線管理部門的經(jīng)理，他們把培訓(xùn)作為職業(yè)發(fā)展計(jì)劃的一部分。

　　采取上述措施可以使人們更多地了解和支持組織人力資源的發(fā)展。一些學(xué)者認(rèn)為：20世紀(jì)90年代人力資源發(fā)展部門的最重要職能就是將經(jīng)理們培訓(xùn)為培訓(xùn)者。換句話說，應(yīng)該使所有層次的經(jīng)理懂得，他們所采取的每一個(gè)行動既可能促進(jìn)也可能有礙于人力資源的發(fā)展。

　　另一方面的偏見是直線職能人員應(yīng)充分參與以使培訓(xùn)部門變得無足輕重，并且培訓(xùn)應(yīng)返回到師傅帶學(xué)徒的狀態(tài)。盡管這僅是少數(shù)人的現(xiàn)點(diǎn)，但的確有一些人試圖用更多的托管來代替培訓(xùn)的功能，這種托管更多地強(qiáng)調(diào)執(zhí)行業(yè)績而不是人力資源的發(fā)展。

　　在有關(guān)人智工程的早期研究中，培訓(xùn)僅僅是這樣一種活動，即強(qiáng)調(diào)雇員應(yīng)該做什么才能實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。在這種情況下，培訓(xùn)部門變?yōu)闃I(yè)績管理部門，把大約80%的精力用于注視工作環(huán)境，而將20%的精力用于培訓(xùn)雇員，只注意怎樣將業(yè)績加以分類，而不考慮達(dá)到目標(biāo)首先必須做什么。

　　由于每個(gè)組織都有其特點(diǎn)，并且這種差異應(yīng)反映在培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)上，所以給出培訓(xùn)部門的‘正確‘結(jié)構(gòu)并不容易。但是，無論其正式結(jié)構(gòu)如何，培訓(xùn)部門必須注意以下一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)。首先，直線職能部門的經(jīng)理應(yīng)該參與培訓(xùn)設(shè)計(jì)的各個(gè)環(huán)節(jié)，如推廣、營銷、分析和評估等;其次，應(yīng)向權(quán)力中心闡明培訓(xùn)的作用，以便將培訓(xùn)納入組織的戰(zhàn)略計(jì)劃;最后，應(yīng)圍繞更多的任務(wù)來組織人員培訓(xùn)，這些任務(wù)注重人的行為效果而不是人的能力。

　　此外，組織還必須明確培訓(xùn)與其它人力資源管理職能的關(guān)系，以便建立一個(gè)良好的合作機(jī)構(gòu)，其內(nèi)部的成員都自覺地以促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方式去學(xué)習(xí)和參與變革。盡管組織的迅速變化使得人們難以確定合適的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)，但人力資源發(fā)展已被形象地比喻為組織的‘魚塘‘，即其必須集中反映一個(gè)組織最緊迫的職業(yè)需求，同時(shí)體現(xiàn)管理的風(fēng)格和雇員的權(quán)力。

　　實(shí)際上，只要培訓(xùn)能夠影響組織的戰(zhàn)略方向和日常管理，那么，其具體組織形式并不重要。由于每個(gè)組織都有自己的特點(diǎn)，所以在某一組織行之有效的培訓(xùn)結(jié)構(gòu)在另外一個(gè)組織卻可能徹底失敗。結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)在于;或者允許培訓(xùn)者直接參與組織目標(biāo)的完咸，或者在沒有正式培訓(xùn)機(jī)構(gòu)時(shí)允許他們把培訓(xùn)作為實(shí)現(xiàn)同一目標(biāo)的工具。

　　(3)培訓(xùn)的管理

　　由于人力資源發(fā)展的復(fù)雜性和將其與其它管理活動相結(jié)合的必要性，培訓(xùn)的管理不僅僅需要技術(shù)知識，而且需要其它知識和能力。

　　①學(xué)好培訓(xùn)(作為一門學(xué)科)，同時(shí)與學(xué)科和行業(yè)的發(fā)展趨勢保持同步。

　?、谕ㄟ^現(xiàn)察人的行為來了解非正式的權(quán)力結(jié)構(gòu)。

　?、哿私夂蛯Ｗ⒂诮M織的使命、文化和核心競爭能力。

　?、苋〉萌藗儗ε嘤?xùn)活動的廣泛支持。

　　⑤創(chuàng)造性地克服培訓(xùn)的阻力。

　　⑥細(xì)心地建立權(quán)力基礎(chǔ)。

　?、咄ㄟ^有效行為模型來樹立信譽(yù)。

　?、鄬W(xué)會在有某些文化和政治限制的組織內(nèi)開展培訓(xùn)。

　　實(shí)際上，駕馭組織政策的能力恰像技術(shù)技能一樣重要。要想具有這種技巧，培訓(xùn)經(jīng)理必須做兩件事情：一是制定培訓(xùn)計(jì)劃并將其與企業(yè)的每一細(xì)小活動相融合;另一個(gè)是建立一支滿足組織人力資源發(fā)展需要的培訓(xùn)隊(duì)伍。由于直線職能人員愈來愈多地參與培訓(xùn)以及企業(yè)環(huán)境的變化，因而上述過程已日益復(fù)雜。

　　正像組織必須制定戰(zhàn)略計(jì)劃一樣，培訓(xùn)經(jīng)理也必須從戰(zhàn)略上考慮人力資源的發(fā)展。換句話說，他們必須確立一個(gè)與實(shí)際相符的戰(zhàn)略模型來滿足培訓(xùn)的實(shí)際需要。但是，如果培訓(xùn)管理系統(tǒng)在組織中所處的地位不當(dāng)，那么，就很難制定出可靠的計(jì)劃。事實(shí)上，培訓(xùn)經(jīng)理需要溝通各種信息渠道，一些學(xué)者認(rèn)為應(yīng)從以下幾個(gè)方面來收集數(shù)據(jù)。

　　①與戰(zhàn)略計(jì)劃有關(guān)的組織的信息。

　　②與培訓(xùn)環(huán)境有關(guān)的信息，如對達(dá)到一定業(yè)績水平所要求的實(shí)際任務(wù)和職責(zé)的分析等。

　?、叟c執(zhí)行有關(guān)的信息，包括在培訓(xùn)設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中直線職能管理人員以及雇員的行為等。

　?、芘c雇員有關(guān)的信息，如個(gè)人的價(jià)值觀、要求和人品等。獲得上述信息以后，應(yīng)該將它們用于培訓(xùn)過程，這樣做有助于精確地確定培訓(xùn)需要。收集的數(shù)據(jù)越多越準(zhǔn)確，越能做出適當(dāng)?shù)墓芾頉Q策。顯然人力資源發(fā)展部經(jīng)理的職責(zé)之一就是向直線職能管理人員說明如何才能做出高質(zhì)量的人員決策。除了收集與決策有關(guān)的信息以外，培訓(xùn)經(jīng)理還要有一套分析和報(bào)告培訓(xùn)活動的系統(tǒng)。維護(hù)和保存受培訓(xùn)者的記錄、培訓(xùn)歷史、學(xué)習(xí)機(jī)會、日程表和教學(xué)材料等都是該系統(tǒng)日常而必要的活動。另外，這一系統(tǒng)應(yīng)該有能力處理內(nèi)部培訓(xùn)的注冊以及組織研討班等。除此之外，還應(yīng)跟蹤個(gè)人的職業(yè)發(fā)展和學(xué)習(xí)計(jì)劃。

　　內(nèi)部和外部培訓(xùn)的平衡是需要考慮的又一重要方面。在某些情況下，場外培訓(xùn)是有益的;而在另外一些情況下，尤其是在涉及敏感性課題或所需的技能是組織所特有的時(shí)候，內(nèi)部培訓(xùn)可能更有效。此外，還要考慮培訓(xùn)費(fèi)用和被培訓(xùn)者將所學(xué)內(nèi)容用于實(shí)際工作的能力。

　　最后，任何培訓(xùn)管理系統(tǒng)必須具有核查能力，其中包括兩個(gè)主要內(nèi)容，一是核查培訓(xùn)系統(tǒng)，二是核查每個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目。前者要求分析學(xué)習(xí)活動的數(shù)量、質(zhì)量和范圍，尤其要從直線管理人員的角度重點(diǎn)分析培訓(xùn)與組織戰(zhàn)略目標(biāo)的相互關(guān)系。

　　上述信息分析和核查工作必須由經(jīng)過仔細(xì)選拔和培訓(xùn)的人員來完成，同時(shí)對他們要有適當(dāng)?shù)募睢Ｔ谳^小的組織中，也許由某個(gè)人負(fù)責(zé)整個(gè)人力資源發(fā)展項(xiàng)目，盡管他們并不老練，但其活動和系統(tǒng)的特性仍然與大公司的培訓(xùn)部門相同。

　　另外，應(yīng)該記住，每個(gè)組織都是不同的，只有那些能夠巧妙而靈活地解決問題的個(gè)人和組織才能最成功地進(jìn)行人員培訓(xùn)。此外，解決沖突和滿足管理層的要求也是心須具備的條件。培訓(xùn)隊(duì)伍應(yīng)該成為一個(gè)高效率的組織。

　　為了搞好培訓(xùn)，還應(yīng)建立一種培訓(xùn)者認(rèn)為其有價(jià)值，而且為直線職能人員所承認(rèn)的獎勵制度。事實(shí)上，無論在中國還是在西方國家，很少有組織向其培訓(xùn)人員提供有形的獎勵。在西方很多組織里，即使收入最高的培訓(xùn)人員似乎仍想從直線職能經(jīng)理那里得到更多的承認(rèn)和尊敬。由于缺少必要的獎勵，許　　多高水平的培訓(xùn)組織者和培訓(xùn)人員已經(jīng)離開了人力資源發(fā)展崗位而成為顧問。

　　在考慮獎勵制度時(shí)，應(yīng)該更多地利用非傳統(tǒng)的獎勵措施，如利潤分享、累積獎勵和知識補(bǔ)償?shù)?。研究表明，?dāng)正確地評價(jià)培訓(xùn)的作用時(shí)，培訓(xùn)人員就能得到更多的有形的獎勵，這有助于調(diào)動他們的積極性。

　　(4)培訓(xùn)預(yù)算

　　在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)總是首先削減培訓(xùn)預(yù)算的提法可能并不適合西方一些國家最后十年的情況。例如，對加拿大中等規(guī)模公司培訓(xùn)狀況的研究表明，其中60%以上的公司的培訓(xùn)預(yù)算的增長速度都高于通貨膨脹率，而有70%的公司的培訓(xùn)預(yù)算在將來還要有穩(wěn)定的增長。

　　盡管如此，培訓(xùn)部門仍然需要切實(shí)關(guān)注和做好維持培訓(xùn)預(yù)算的準(zhǔn)備。在正式預(yù)算過程開始不久，就應(yīng)向有關(guān)方面說明人力資源發(fā)展的重要性，這樣做時(shí)不妨求助于本部門以外的同盟者;另外一種方法就是尋找比較便宜的培訓(xùn)辦法，并說明由此可以減少產(chǎn)品和服務(wù)的成本。當(dāng)然，防止削減培訓(xùn)預(yù)算的最好方法乃是建立一個(gè)成熟和可靠的成本--效益分析系統(tǒng)，并輔以有效的報(bào)告制度。

　　從預(yù)算控制的角度上看，不能忽視一些人的提議，即培訓(xùn)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)自我資助和維持。培訓(xùn)部門有兩個(gè)主要的收入來源，一是其它單位送職員培訓(xùn)時(shí)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移支付;另一項(xiàng)是組織外部的被培訓(xùn)者所交的培訓(xùn)費(fèi)。接受外部的受訓(xùn)者很可能將人力資源發(fā)展部門轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行摹?/div>