企業(yè)組織培訓的初衷是為了提高企業(yè)管理能力，提高公司員工素質(zhì)，增強企業(yè)競爭力，但是由于這樣或者那樣的原因，有些培訓并不盡如人意，甚至有的時候出現(xiàn)副作用。究竟為什么呢，這是經(jīng)常令人疑惑的地方，使得現(xiàn)在一些企業(yè)對于培訓也往往三心二意，生怕花錢費力結(jié)果卻適得其反。根據(jù)筆者多年從事企業(yè)管理工作的經(jīng)驗和觀察，目前在培訓管理實踐中存在很多誤區(qū)。

　　一、“外來的和尚會念經(jīng)”

　　一些企業(yè)搞培訓工作時，多傾向于從外邊請來講師，希望借此能夠帶來一些前沿的管理理念、管理方法。但是結(jié)合到企業(yè)實際，卻往往恰恰不然。由于外來的講師、培訓人員對于企業(yè)實際情況不是很了解，很多外部講師往往是理論比較超前，而在企業(yè)實際管理方面缺乏經(jīng)驗。即便是外部講師搞了一些前期的公司調(diào)研，也僅僅是了解了公司的一些皮毛，沒有深入了解公司的發(fā)展狀況、管理人員現(xiàn)狀以及真正存在的問題，就提出培訓方案，并進行實施，這樣與企業(yè)實際發(fā)生這樣或者那樣的矛盾沖突，導致培訓工作起不到相應的效果。

　　● 案例：

　　某企業(yè)高層認為公司在管理上存在一些問題，管理機構臃腫，一些人不能勝任管理崗位。但是企業(yè)是從國有改制而來的民營企業(yè)，很多管理人員都是十幾年甚至幾十年工齡的老員工，可以說是在公司發(fā)展中作出了貢獻的元老。很多管理人員自恃資歷深，工作固步自封，公司很多新的工作部署都無法進行下去，到處阻礙重重。公司高層就想到采取外聘咨詢公司的方法，來進行績效考核相關培訓，并準備實施績效考核。

　　經(jīng)過多次考察，公司選擇附近大城市的一個咨詢公司，咨詢公司負責人據(jù)說還有國際咨詢公司的工作經(jīng)驗。他們來到公司后，先進行調(diào)研、管理人員培訓、制定績效初步方案、制定KPI績效考核表、實施績效考核等。在績效考核培訓實施等過程中，都還算基本順利，因為這些都是理論性內(nèi)容，與當前員工利益關系并不大。最為關鍵的就是KPI績效考核表，也就是如何確定管理人員工資待遇與公司業(yè)績以及個人工作崗位能力掛鉤問題，出現(xiàn)了非常大的爭議，因為既然搞績效考核培訓工作，就要確定每個人的現(xiàn)有崗位職責、崗位待遇以及考核方法，而外聘講師在這時候就顯出了對公司實際狀況的不了解，生搬硬套地采取了一刀切的方法，就是無論是管理人員還是一般員工都是采取70%基本工資+30%績效工資的考核方法，而當時實際上公司的薪酬標準中，管理人員與一般員工差距很大，而且有的管理人員有年終獎金，并且管理人員之間工資也不均衡。

　　當這種績效方案推出來之后，導致了大多數(shù)員工的強烈反對。為了看看這種績效考核方案到底有沒有效果，公司強行推行了兩個月，引起公司大部分員工的強烈不滿，實施后公司員工當期工資待遇明顯下降，沒有起到激勵員工的作用，而且在崗位待遇設置也存在一些問題，到后期績效考核培訓工作也就不了了之。

　　二、拔苗助長，急于求成

　　有些高層覺得公司的某些方面不盡如人意，與國內(nèi)同行業(yè)企業(yè)在經(jīng)營管理方面存在差距，特別是對于剛進入某些新興行業(yè)的企業(yè)來說尤其明顯。這時候就往往想到抓培訓工作。如果采用恰當?shù)姆绞?，確實可以在一定程度上提高員工以及管理人員的技術、管理能力，進而提升企業(yè)的競爭力。

　　但是很多企業(yè)存在一種急功近利的思想，想在短時間內(nèi)立即收效，而不考慮所處行業(yè)的特點以及本公司人員、設備等實際情況，而對于外聘講師也常常寄予不切實際的期望。主持培訓的講師即便是具有豐富實踐和很高的水平，也往往因為公司高層過于急迫的思想，而處于被動位置。有的培訓人員堅持自己的看法，認為培訓是個長期過程，必須按照行業(yè)發(fā)展規(guī)律，有計劃、有次序地進行培訓指導，才能使企業(yè)逐步走上正軌，但是這種正確的思想往往與高層背離，從而產(chǎn)生矛盾，最終不歡而散。另外一種情況，如果主持培訓的人員故意迎合高層思想，搞突擊培訓，實際上對于企業(yè)也沒多大幫助。

　　● 案例：

　　某企業(yè)原來是傳統(tǒng)農(nóng)產(chǎn)品加工企業(yè)，經(jīng)過考察，公司高層決定進軍新興的精密儀器制造行業(yè)，主要生產(chǎn)設備也是從北歐國家引進的，為了提高生產(chǎn)技術水平，從北歐引進了一名生產(chǎn)技術高管人員，負責生產(chǎn)技術培訓指導等工作，這名外籍技術人員在精密儀器行業(yè)做了幾十年，對于精密儀器行業(yè)技術的生產(chǎn)發(fā)展以及組織培訓非常熟悉，來到公司后，他提出用2—3年的時間先搞基礎的生產(chǎn)技術培訓，前期不要對于市場開發(fā)抱很大希望，因為根據(jù)他自己的經(jīng)驗，精密儀器行業(yè)是個技術要求非常嚴格的行業(yè)，只有搞好前期的生產(chǎn)培訓工作，才能推出合格的、具有技術優(yōu)勢的產(chǎn)品。但是不到1年的時間，公司高層卻等不及了，認為公司一直沒有經(jīng)濟效益，這種培訓指導工作非常低效，因此這名外籍技術人員與公司高管出現(xiàn)了很大的分歧，最終離開了公司。

　　后來公司又聘請了外地的一家咨詢公司進行精益生產(chǎn)相關方面的培訓，外聘講師在初期信心滿滿，思路也很清晰，這位講師雖然具有較豐富的經(jīng)驗，但其熟悉和擅長的機械制造行業(yè)卻與精密儀器行業(yè)相差甚遠，講的都是些通用機械制造相關技能培訓，最終培訓效果也不盡如人意。

　　三、邯鄲學步，機械模仿

　　每個公司都有其自身特點，各自的發(fā)展歷史、人員結(jié)構以及公司的軟硬件大不相同，國內(nèi)公司之間有很大差異，而國內(nèi)與國外先進國家的發(fā)展水平又有更大不同，隨著國際間技術、貿(mào)易交流越來越頻繁，很多公司高層經(jīng)常能接觸到國外一些現(xiàn)代化公司，對于其管理模式有一定了解，意識到自己公司與這些公司的差距。于是很多公司高層就想讓自己的公司也學習這種模式。應該說這是一種積極向國際先進靠攏的思路，而實現(xiàn)這種想法的途徑，首先就是培訓，以外國先進公司管理水平為標桿進行學習。但從實際效果來看，這些培訓能夠達到預期目的的并不多，很多培訓項目只進行了一部分就中止了。很大程度上，是因為公司高層期望值太高，沒有考慮到公司實際的軟硬件條件，這些條件制約著公司管理水平的提升，如果不解決這些阻礙，是無法真正提升企業(yè)管理水平，即便是有些表面上的提升，由于沒有從根本上解決公司內(nèi)在的軟硬件制約因素，在短時間內(nèi)取得的表面提升，也會反彈回原先的水平。

　　● 案例：

　　某公司是從事機械加工制造的，因為業(yè)務上的關系，公司高層經(jīng)常到歐美、日本等先進國家學習，也經(jīng)常到一些客戶生產(chǎn)工廠參觀，而在參觀過程中，這些公司的現(xiàn)場管理令他們眼前一亮，整潔、有序、簡潔的車間管理是非常令人羨慕的，即便是一個簡單的倉庫，也做得整齊有序。于是公司高層想到也讓自己的公司達到這種管理水平，不僅僅企業(yè)生產(chǎn)管理水平能大大提高，而且也能提升公司形象，這是因為該公司大部分產(chǎn)品出口，很多外國客戶還需要到公司進行實地審核。有了這種想法之后，公司高層就安排人員到周邊企業(yè)去考察，一方面借這個機會去看看已做6S管理的企業(yè)效果怎么樣，另外一個方面就是尋找合適的咨詢公司進行6S培訓實施工作，可以說公司在前期考察工作中還是比較謹慎的。

　　在實施過程中，咨詢公司提出在6個月內(nèi)完成所有6S管理培訓實施工作，讓公司現(xiàn)場管理達到一個新的水平。但是在實際實施過程卻遇到很多意想不到的問題，比如因為車間粉塵大，培訓人員就提出要改進除塵設備，但是因為投入太大而未實施;因為車間凌亂，6S培訓實施人員就提出重新布局車間，有些基礎設施要改進，但是車間人員卻提出改布局不僅要投入，更影響生產(chǎn)，而車間工人都是計件工資，因而反對改造。在6S培訓實施過程中，也制定了一些獎罰措施，但是在實際執(zhí)行過程中，卻是罰多獎少，引起基層員工的抵觸情緒。因此在后期的實施過程中，困難重重，只有進行一些不疼不癢的表面工作，如樹立宣傳牌、車間地面做標志、檢查衛(wèi)生、工具擺放等。隨著時間的推移，這些表面工作也漸漸淡化了，車間現(xiàn)場管理又回到原先的雜亂狀態(tài)中。