【摘要】：培訓工作是人力資源管理核心工作之一，是企業(yè)發(fā)展的后備力量，員工的培訓的好壞直接與企業(yè)經營成果掛鉤，關系到整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。本文就人力資源管理中員工的培訓工作，針對員工培訓對企業(yè)的重要意義、員工培訓普遍存在的問題、改進員工培訓的建議和策略三方面分析，就現在教育培訓工作提出自己的幾點建議和看法。

 

關鍵詞：員工培訓  分析  轉變  評估

 

引言：企業(yè)需要謀求更好的發(fā)展，需要一個良好的理念，需要具有優(yōu)秀素質的管理者，還需要廣大優(yōu)秀的員工。“以人為本、實現雙贏”是企業(yè)發(fā)展不變的口號，在當今企業(yè)競爭激烈的市場環(huán)境下，如何讓企業(yè)轉型，把人力資源管理從戰(zhàn)術層面提升到戰(zhàn)略層面。員工對于企業(yè)來說，不僅是成本，更是一種資源。如何實現資源整合，實現雙贏的藍圖，那就要把人的能力發(fā)揮出來。

縣級公司現階段培訓工作現狀：培訓管理制度宣傳不到位，員工對培訓工作不理解，缺乏培訓激勵措施，或是激勵措施沒辦法得到相應的落實。公司年齡結構層偏大、學歷低、人員素質不高，缺乏高技能人才。在培訓硬件方面得不到保障，在軟件方面得不到滿足。

一、 員工培訓對于企業(yè)的重要意義

培訓是一門相對較為嚴謹的學科，它是以提高員工的職業(yè)技能、思想素質、業(yè)務素質為目的，維系企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要因素和保證，其根本目的是為企業(yè)培養(yǎng)一大批能迅速適應滿足生產及經營需要的員工。對于一個企業(yè)來說最為重要的財富就是企業(yè)內的員工，優(yōu)秀的企業(yè)都把員工培訓作為企業(yè)發(fā)展重要戰(zhàn)略之一。

二、員工培訓普遍存在問題
１、培訓需求分析機制不完善、培訓管理制度宣傳不到位

企業(yè)在考慮年度培訓計劃時，沒能與企業(yè)年度戰(zhàn)略目標和員工個人發(fā)展相結合，導致員工學習目標不明確，對培訓知識內容被動接受、敷衍以對。公司大部分員工不清楚培訓管理制度內容，對培訓工作只是“等安排”的狀態(tài)，培訓管理制度沒有得到有效的宣傳。

２、培訓課程設置缺乏系統(tǒng)性。

公司大部分的培訓計劃具有短期性和階段性，加上培訓方法過于單一，課程設置不連貫，培訓內容臨時性、突發(fā)性、隨意性特征明顯，灌輸式的培訓方式過于枯燥，未能給職工提供一個廣闊的資源交流和潛能開發(fā)平臺。培訓針對性不強，過于籠統(tǒng)，有些需要培訓的沒能參加培訓，不需要培訓的培訓過多，造成培訓資源的浪費。

培訓的形式以及內容與實際生產相脫節(jié)，企業(yè)員工培訓的目的是學以致用，但是現在大部分培訓的內容只局限于相關文件通報、電力法規(guī)及技能知識方面的書面式培訓，培訓過于形式化。在一些基層班組普遍存在的培訓現象，培訓時負責人只將資料朗讀一遍，然后記錄培訓內容就完成了。多年形成的教條式培訓方式變得如此蒼白無力，導致培訓工作與實際工作內容相脫離，員工對類似的培訓只會感到厭倦和麻木，教育培訓工作起不到其應有的作用。

3、員工思想觀念陳舊，習慣墨守成規(guī)。

一個企業(yè)經營久了，都會有一定的模式，這些模式慢慢的給職工一種工作的習慣，每天按部就班的工作模式他們覺得工作已經夠多了，他們不喜歡再去接受新的改變，一旦有改革有變化，就會讓他們覺得工作任務加重，無法接受。

說到這給大家講一則我曾經看過的小故事，猴子的故事。實驗員，把五只猴子關在一個大籠子里面，籠子上面掛著一把香蕉，同時在籠子的上方安裝了淋水器，只要有猴子想著去夠那把香蕉，淋水器就會噴射出冰冷的水。如果有哪只猴子忍不住餓，嘗試著去夠那把香蕉，冷水就會噴射出來，所有的猴子都要遭受被冷水淋濕的痛苦，連續(xù)幾次，只要有猴子想要去夠那把香蕉，其他的四只猴子就把它暴揍一頓。這樣之后，五只猴子都又冷有餓，只能乖乖的卷縮在一角，不敢夠那把香蕉了。這時，實驗者把另外一只猴子放進籠子，這只猴子進了籠子，看到另外五只猴子卷縮在一角又發(fā)抖又餓的，很奇怪，然后它也看到了籠子頂上掛著的香蕉，還沒等它采取任何行動，它僅僅是看了一眼香蕉， 其他五只猴子就跑過來把他爆揍一頓……

這個故事說明企業(yè)經過長時間發(fā)展之后，很多人心已經疲了，害怕新的變化，長久以來形成的習慣，養(yǎng)成的秉性如果沒有人刻意去改變它，就會形成一種規(guī)矩，阻礙企業(yè)的發(fā)展。這樣的發(fā)展對企業(yè)來說是相當不利的，所以我們要有改變、突破常規(guī)。

４、公司年齡結構偏大、學歷低、缺乏學習的氛圍

田東供電公司現階段職工信息基本情況：田東供電公司在職員工478人，平均年齡39.77歲，本科學歷47人，占比9.83%；?？茖W歷138人，占比28.87%；中專及以下學歷293人，占比61.3%。擁有技師技能等級僅7人，占技能人才的2%，田東供電公司在職員工467人，平均年齡40.4歲，本科學歷43人，占比9.2%；?？茖W歷127人，占比27.2%；中專及以下學歷297人，占比63.6%。擁有技師技能等級僅7人，占技能人才的2%，高技能人才嚴重匱乏。從上面所列數據看出，年齡、學歷、技能人才都是公司薄弱的方面，而且這些現狀短期內是無法改變的，只能通過培訓來加強。綜合各類培訓觀察，大部分員工是抱著這兩種心態(tài)去參加培訓的，一種是為了應付上級有關部門的檢查而開展的培訓，一種是為了完成年度培訓計劃。員工沒有學習的動力，大部門只為完成工作任務才去參加培訓，沒有真正認識到培訓與個人職業(yè)發(fā)展的聯系。

5、培訓效果不明顯、效果評估不到位。

公司每年都會舉辦很多的培訓，職工也按要求參加了，可參加回來對他本身的工作有什么幫助，這個我們無從考究。沒有一個很好的培訓跟蹤策略和效果評估，培訓工作者沒辦法掌握員工的實際需求和培訓成果。

三、改進員工培訓的建議和策略

１、做好培訓需求分析，培訓工作涉及很多相關環(huán)節(jié)，每個環(huán)節(jié)都必須認真設計與規(guī)劃，包括培訓需求分析、培訓內容、培訓時間、培訓對象、授課教師選擇、培訓效果評估等，做到“量體裁衣，因材施教”。學員的受訓形態(tài)是一直不斷變化的，堅持適合的才是做好的。所以培訓需求分析是培訓工作的第一環(huán)節(jié)，是否能準確地把握真實的需求直接決定了培訓的合理性和有效性。只有讓培訓真正成為員工的需求，培訓才有意義。完善培訓機構，領導要加強培訓的組織工作、轉變觀念，爭取做到培訓工作環(huán)環(huán)相扣、層層有人管，有規(guī)劃、計劃、還要有審核及檢查，從組織上保證員工培訓工作的順利開展。

２、增強培訓針對性,培訓目標層次化 ，培訓工作應堅持以人為本的原則，確保人盡其才，才盡其用，從管理層面的專業(yè)技術人員到基層的電站的營業(yè)員，他們由于崗位不同、培訓的需求不同，所以實施分類分層式的全員培訓，提升培訓的針對性。 

公司實行分類分層次培訓，在管理層方面，以培養(yǎng)管理者的執(zhí)行力、協調、組織才能為重點，推行以人管人的管理模式。在技能人才培養(yǎng)方面，以培養(yǎng)高技能人才為重點，推行階梯型的技能崗位培養(yǎng)模式。在專業(yè)技術人才方面，以培養(yǎng)生產經營崗位的技術骨干為重點，推行實際操作與管理培訓相結合的方式，建設一支高技能，高技術的人才隊伍。 

３、轉變思維方式，勇于接受新的事物，公司在中長期的發(fā)展戰(zhàn)略目標中，把“轉型”、“創(chuàng)先”當做未來公司發(fā)展的主題。兩個轉變——電網發(fā)展向更加智能、高效、可靠、綠色轉變，企業(yè)管理向精益化方向轉變，四個戰(zhàn)略取向——服務型定位、經營型管控、集團化運作、一體化管理。作為一個優(yōu)秀企業(yè)只有在發(fā)展中不斷改變和完善，才能適應日益激烈的市場競爭。只有不斷的改變自己的運營方式，接受新的挑戰(zhàn)，我們才能在今后的發(fā)展道路上越走越平穩(wěn)。

4、完善培訓激勵制度，加強師資隊伍管理

　　公司在員工培訓激勵方面有相應的激勵制度，但從目前我公司的實施情況來看，激勵制度得不到恰當落實，制度形同虛設。在制定制度之前要與相關部門溝通，確保實施環(huán)節(jié)能得到有效保證。加強公司師資隊伍的建設，公司的培訓師缺乏上臺講課的經驗、技巧，培訓方法單一，這也是員工學習積極性不高的原因之一?？梢酝ㄟ^一些階段性的實戰(zhàn)培訓課程對培訓師進行培訓，提高其綜合能力。

5、柯克帕特里克提出的柯氏培訓評估模型。在培訓工作中，比較難實施的就是培訓效果評估，它設及到培訓的各個方面，包括培訓管理制度、培訓整個過程和培訓者本身，有一個被廣泛應用的評估方法——柯氏評估模型，我想今后可以在我們的工作中推行。

柯克帕特里克培訓效果評估是由唐．柯克帕特里克于1976年提出的評估模型，故稱柯氏評估模型，也叫四級評估模型。是目前被廣泛應用的培訓評估模型之一，在培訓評估領域具有難以震撼的地位。這是我們今后培訓評估要借鑒的一個重要方法?？率吓嘤栐u估模型分為四個層級，一級：反應層評估，觀察學員對培訓的科目、設施、方法、內容等方面的反應，通過問卷調查、訪談來收集評估的效果，以作為改進培訓內容、培訓方式、教學進度等方面的建議或參考。二級：學習層評估，通過一些筆試、實際操作、技能測試檢測學員對培訓內容的理解和掌握程度，衡量其是否達成了課程目標。三級：行為層評估，由培訓學員的上級、同事、下屬進行績效考核、測試、觀察和記錄，以判斷其所學知識、技能對實際工作的影響。行為層被當做考察培訓效果最重要的指標。四級：效果層評估，判斷培訓是否給企業(yè)帶來直接的經營成果和具體貢獻，包括生產率、事故率、質量、成本、利潤、員工士氣以及客戶滿意度等等。