不論講任何內(nèi)容，比如講生產(chǎn)、講銷售、講團(tuán)隊(duì)建設(shè)，講戰(zhàn)略……、都屬于咨詢公司的“給”。講過(guò)之后針對(duì)“為企業(yè)留下了什么”上的答案則屬于“要”或者“拿”的范疇了。什么樣的“要”或者“拿”更能夠持續(xù)為企業(yè)解決問(wèn)題、創(chuàng)造財(cái)富，則是必須和企業(yè)相互配合才能做到、做好的。

　　現(xiàn)實(shí)中，老板對(duì)培訓(xùn)工作滿意度高的不多。老板不怕花錢，但怕把錢總花在沒(méi)有效果的培訓(xùn)上，還不知道培訓(xùn)無(wú)效的原因在哪。

　　一個(gè)核心命題就是：?jiǎn)渭兛?ldquo;給”學(xué)員某些東西，能不能換回學(xué)員的熱情和自信心的持續(xù)提高?學(xué)員的熱情和自信心的持續(xù)提高，離開(kāi)了學(xué)員的實(shí)踐與思考，真的能獲得嗎?其他可以思考的原因是不是也包括企業(yè)與咨詢公司建立怎樣的“給、要、拿”的關(guān)系以及企業(yè)與學(xué)員應(yīng)該建立怎樣的“給、要、拿”的關(guān)系?

　　忽略了“給、要、拿”的辯證關(guān)系的培訓(xùn)，更多強(qiáng)調(diào)的是培訓(xùn)過(guò)程中給予學(xué)員很多知識(shí)方法工具，而對(duì)于之前的體系設(shè)計(jì)，和之后的根據(jù)變化隨時(shí)完成調(diào)整的重視，就顯得有些不足了。

　　如果在培訓(xùn)完了以后，企業(yè)再要求學(xué)員用培訓(xùn)所學(xué)回到工作崗位面對(duì)困難挑戰(zhàn)更有信心，甚至是達(dá)到解決某些問(wèn)題的培訓(xùn)初衷照，可能性不是很大;而且也可能因?qū)W員(尤其是擔(dān)任重要管理崗位的管理者)說(shuō)不好開(kāi)始懷疑最初希望實(shí)現(xiàn)的培訓(xùn)效果。因此，讓更多企業(yè)在培訓(xùn)前就接觸并部分接受豐田生產(chǎn)方式中的“拿”的概念，恐怕會(huì)讓雙方的溝通逐步進(jìn)入高效的狀態(tài)。