稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營創(chuàng)立過兩家世界五百強(qiáng)，所以這個概念并不新鮮了，稻盛和夫本人也因為他的著作《活法》、《干法》等著作而被國人熟知。

 

      2010年，稻盛和夫用阿米巴經(jīng)營模式奇跡般的拯救了瀕臨破產(chǎn)的世界500強(qiáng)--日本航空公司，當(dāng)時中日關(guān)系良好，企業(yè)界交流頻繁，國內(nèi)媒體宣傳也比較多。另外阿米巴從經(jīng)營機(jī)制而非管理層面成功解決了企業(yè)如何成本最小化，利潤最大化，以及如何培養(yǎng)經(jīng)營者意識人才的問題，這些恰好又是老板們最關(guān)心的問題，在互聯(lián)網(wǎng)時代，這些問題更為突出，所以到現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營越來越火。

 

 

     2.阿米巴是什么？

 

 

     阿米巴指的是一種單細(xì)胞的變形蟲，這種變形蟲靠一個細(xì)胞就能完成新陳代謝。

 

     有趣的是：在遇到外界攻擊時，多個阿米巴變形蟲可以組合成新的個體，在新的個體中，每個變形蟲各司其職，共同防御外敵。

 

     當(dāng)新個體分開時，每個變形蟲又能獨立生存，互不依賴。

 

     阿米巴經(jīng)營的自覺自發(fā)、獨立核算、可分可合等特點與變形蟲很相似，故取其名。

 

     中國式阿米巴的核心就是：“分、算、獎”

 

     分：劃小業(yè)務(wù)單元，下沉經(jīng)營責(zé)任

 

     算：建立經(jīng)營會計，準(zhǔn)確衡量價值

 

     獎：建立激勵制度，撬動員工人心

 

 

 

     3.阿米巴和事業(yè)部制有什么區(qū)別？

 

 

     事業(yè)部通常對總部費用不作分?jǐn)偅@樣就不能更準(zhǔn)確的反映企業(yè)經(jīng)營的實際情況。另外，各事業(yè)部之間雖有交易機(jī)制，但事業(yè)部內(nèi)部卻沒有建立交易，所以市場壓力只能傳遞到事業(yè)部負(fù)     責(zé)人這個層級。阿米巴是讓人人參與經(jīng)營，經(jīng)營壓力通過機(jī)制傳遞到每一個員工的身上，員工才是創(chuàng)造新價值和業(yè)績改善的根本。

 

 

     4.阿米巴與分田到戶有什么區(qū)別？

 

 

     分田到戶有分，能大大的激發(fā)了人的積極性，但它只有分沒有合，容易各自為戰(zhàn)，不利于統(tǒng)一管理。阿米巴卻可分可合，可以分的分下去，不能分的放在總部統(tǒng)一管理和協(xié)調(diào)，這樣保證公司掌控核心資源以及保持戰(zhàn)略的整體一致性。

 

 

     5.阿米巴和計件有什么區(qū)別？

 

 

     計件只是通過數(shù)量來衡量員工的工作結(jié)果，而阿米巴是通過內(nèi)部交易和經(jīng)營會計來衡量員工的價值。計件關(guān)心的是數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)并不能準(zhǔn)確反應(yīng)經(jīng)營結(jié)果，阿米巴關(guān)心卻是收益，收益就是經(jīng)營指標(biāo)，所以計件和阿米巴有著本質(zhì)的區(qū)別。

 

 

     6.阿米巴和股權(quán)激勵有什么區(qū)別？

  

 

     股權(quán)激勵關(guān)心的是如何能過分配企業(yè)已經(jīng)創(chuàng)造的價值來激勵員工，解決的是價值怎么分的問題。阿米巴它可以包含股權(quán)激勵的內(nèi)容，但它更關(guān)心如何創(chuàng)造新價值，解決價值如何來的問題。

 

 

     7.阿米巴實施了的標(biāo)志是什么？

 

 

     有些企業(yè)劃分了阿米巴組織或者做了獨立核算，就認(rèn)為自己實施了阿米巴，可一問起來，卻連個阿米巴經(jīng)營報表都沒有。

 

 

     沒有報表怎么計算得了阿米巴單元的收益？沒有報表怎么能實時動態(tài)反映經(jīng)營狀況？沒有報表如何對阿米巴進(jìn)行激勵？

 

 

     所以阿米巴實施了的標(biāo)志是企業(yè)有沒有出來阿米巴的經(jīng)營報表。

 

 

     8.阿米巴成功實施的標(biāo)志是什么？

  

 

      阿米巴實施了的標(biāo)志是出來了阿米巴的經(jīng)營報表，成功實施的標(biāo)志是：企業(yè)里是不是有更多人在關(guān)心收益和算帳。