（一）明確職種的功能定位與職責(zé)要求

 

     公司戰(zhàn)略決定企業(yè)培訓(xùn)發(fā)展方向，培訓(xùn)永遠依附于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而不可能超越企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而單獨存在。此外，單個培訓(xùn)體系的適用范圍應(yīng)該是企業(yè)里某一類工作性質(zhì)相同的職種人群，如營銷人員培訓(xùn)體系、技術(shù)服務(wù)人員培訓(xùn)體系、財務(wù)人員培訓(xùn)體系等。因此培訓(xùn)體系開發(fā)的第一步是了解企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并明確本職種的功能定位和職責(zé)要求，即搞清楚為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，需要這個職種要做些什么工作和提供什么成果，要培養(yǎng)出具備何種能力的人才。在這一步驟中，培訓(xùn)部門需要與該職種業(yè)務(wù)部門一起，對企業(yè)高管、戰(zhàn)略管理部門等進行訪談，同時分析企業(yè)長、中、短期發(fā)展規(guī)劃，自上而下地明確企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對該職種的核心能力要求。在這一步中，培訓(xùn)部門和業(yè)務(wù)部門要共同回答兩個問題：企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)要求我們職種做什么？為了實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，我們職種需要什么樣的人才？

 

    （二）以崗位任職資格為依據(jù)

 

     基本的職位體系和崗位能力模型是人力資源管理的基礎(chǔ)型平臺。職位體系通過對企業(yè)內(nèi)各種人群的工作屬性、素質(zhì)種類、工作流關(guān)系、報酬取得方式的劃分，明確了企業(yè)的職類、職種和職位，為人員的分層分類提供依據(jù)。培訓(xùn)體系建設(shè)的前提是能清晰界定員工屬于何種職類（管理類、研發(fā)類、作業(yè)類），何種職種（營銷、技術(shù)服務(wù)、財務(wù)），何種職位（培訓(xùn)生級、專員級、經(jīng)理級）。

 

     崗位能力模型則提供了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)下對某一職種的綜合要求，包括不同的知識、技能水平、職業(yè)素養(yǎng)和經(jīng)驗成果，因此根據(jù)崗位能力模型基本上可以推導(dǎo)出培訓(xùn)課程。但這里常出現(xiàn)的問題是，一個職種里從培訓(xùn)生到資深經(jīng)理共分為6個級別，如何在培訓(xùn)體系中體現(xiàn)出這6個級別的差異？關(guān)鍵在于，崗位能力模型與一般工作說明書重要的一點區(qū)別是能力模型明確了各級員工的行為標(biāo)準，即不僅規(guī)定了做什么、怎么做，還規(guī)定了每一級別要做到什么程度。不同級別員工之間，即使工作范圍和內(nèi)容相似，工作要求程度也有所不同，因而程度的差異決定了不同級別員工對培訓(xùn)課程學(xué)習(xí)深度和掌握程度的差異。同一門課程，不同級別員工的學(xué)習(xí)要求也是不一樣的，低級別的員工要求了解、熟悉，高級別的員工要求掌握、精通等。

 

    此外，在根據(jù)崗位能力模型設(shè)計培訓(xùn)體系時，也不能脫離開員工的能力現(xiàn)狀，做好該職種人員的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、專業(yè)匹配結(jié)構(gòu)、工作經(jīng)驗結(jié)構(gòu)、人員流動情況的分析，以便使培訓(xùn)體系更具可行性。

 

    （三）培訓(xùn)與員工職業(yè)發(fā)展相結(jié)合

 

     培訓(xùn)體系的一項基本原則是培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展相結(jié)合，員工在哪個級別，就接受哪個層面的培訓(xùn)，或者接受了哪個層面的培訓(xùn)，就至少應(yīng)該有往那個級別發(fā)展的傾向和可能，兩方之間不能錯位。在崗位任職資格中，一般都會明確某一職種內(nèi)的各種職級，假設(shè)營銷職種中有如下6個級別：銷售培訓(xùn)生、營銷員、營銷主管、營銷經(jīng)理、高級營銷經(jīng)理、資深營銷經(jīng)理，那么培訓(xùn)體系也應(yīng)遵循相應(yīng)的分層分類原則，劃分6級并相互對應(yīng)，同時每一級別的培訓(xùn)內(nèi)容要有內(nèi)容、程度、形式的差異。

 

      從培訓(xùn)內(nèi)容上劃分，職級越低的員工，培訓(xùn)內(nèi)容量和信息量越大的；越到高級，內(nèi)容越應(yīng)該聚焦到少部分核心內(nèi)容。

 

      從培訓(xùn)程度上劃分，職級越低的員工，著重在基本知識面的培養(yǎng)，對其考核的要求也是了解即可，一般試卷就可對其進行考核；越到高級，越側(cè)重知識背后的規(guī)律掌握，對其考核要求應(yīng)該是融會貫通，需要通過崗位陳述、行動評定等方法綜合考核，對考核人員要求更高，一般只有該職種的內(nèi)部首席專家和外部權(quán)威才擁有考核權(quán)。

 

      從培訓(xùn)形式上劃分，職級越低的員工，偏重課堂講授式的培養(yǎng)與師帶徒的方式，強調(diào)的是系統(tǒng)性與及時性，同時以內(nèi)部培養(yǎng)為主；越到高級，越側(cè)重發(fā)散性和開放性的案例式培養(yǎng)，同時盡量多可能的外派學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)訓(xùn)。

 

 

    （四）建立完善的培訓(xùn)管理與保障機制

 

     為了保證培訓(xùn)體系的正常運轉(zhuǎn)以及學(xué)員、講師雙方的積極參與，培訓(xùn)體系要附帶一套管理辦法，管理辦法至少要包括對課程和人的管理。

 

     管理課程比較好的做法是為每一項課程建立課程卡，課程卡對課程的全部屬性做出了規(guī)定，包括：課程編碼、課程系列、課程名稱、課程性質(zhì)、時間安排、課時、培訓(xùn)形式、考核形式、責(zé)任部門等，課程卡積累多了可以編制成課程手冊。從員工角度來看，能清晰地了解到企業(yè)給自己提供了哪些培訓(xùn)資源，其中又有哪些是自己當(dāng)前階段需要完成的；從培訓(xùn)部門角度來看，可以全面地掌握該培訓(xùn)體系中的課程信息，對培訓(xùn)體系中的知識組成做到心中有數(shù)。

 

    （五）動態(tài)維護培訓(xùn)體系

 

     培訓(xùn)體系的實質(zhì)是企業(yè)不同階段下的能力培養(yǎng)機制，企業(yè)總體目標(biāo)、發(fā)展水平、外部環(huán)境的變化都會帶來對員工能力要求的變化；沒有一成不變的戰(zhàn)略目標(biāo)，同樣沒有一成不變的培訓(xùn)體系。因而要動態(tài)對培訓(xùn)體系進行修訂，一般原則是以某職種的最高管理者或首席專家為培訓(xùn)體系建設(shè)與修訂負責(zé)人，培訓(xùn)部門作為監(jiān)督考核與指導(dǎo)部門，根據(jù)企業(yè)成熟度與該職種成熟度設(shè)定修訂周期。發(fā)展相對穩(wěn)定、業(yè)務(wù)流程相對固化、職種水平相對成熟的企業(yè)可以把培訓(xùn)體系修訂周期設(shè)定為12年，反之，企業(yè)處于高速發(fā)展、組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程不斷變化，其新職種、新角色、新功能不斷涌現(xiàn)的情況下，可以縮小培訓(xùn)體系修訂周期，以保證培訓(xùn)體系能即時滿足企業(yè)人才培養(yǎng)和發(fā)展的需要。