整個(gè)19世紀(jì)中，杜邦公司基本上是單人決策式經(jīng)營(yíng)，這一點(diǎn)在亨利這一代尤為明顯。

 

    亨利是伊雷內(nèi)的兒子，軍人出身，由于接任公司以后完全是一套軍人派頭，所以人稱(chēng)“亨利將軍”。在公司任職的40年中，亨利揮動(dòng)軍人嚴(yán)厲粗暴的鐵腕統(tǒng)治著公司。他實(shí)行的一套管理方式，被稱(chēng)為“凱撒型經(jīng)營(yíng)管理”。這套管理方式無(wú)法傳喻，也難以模仿，實(shí)際上是經(jīng)驗(yàn)式管理。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他親自制定，所有支票都得由他親自開(kāi)，所有契約也都得由他簽訂。他一人決定利潤(rùn)的分配，親自周游全國(guó)，監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷(xiāo)商。在每次會(huì)議上，總是他發(fā)問(wèn)，別人回答。他全力加速帳款收回，嚴(yán)格支付條件，促進(jìn)交貨流暢，努力降低價(jià)格。亨利接任時(shí)，公司負(fù)債高達(dá)50多萬(wàn)，但亨利后來(lái)卻使公司成為此業(yè)的首領(lǐng)。

 

    在亨利的時(shí)代，這種單人決策式的經(jīng)營(yíng)基本上是成功的。這主要是因?yàn)椋?1)公司規(guī)模不大，直到1902年合資時(shí)才2，400萬(wàn)美元；(2)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；(3)公司產(chǎn)品質(zhì)量占了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)者難以超越；(4)市場(chǎng)變化不甚復(fù)雜。單人決策之所以取得了較高效果，這與“將軍”的非凡精力也是分不開(kāi)的。直到72歲時(shí)，亨利仍不要秘書(shū)的幫助；任職期間，他親自寫(xiě)的信不下25萬(wàn)封。

 

    但是，正因?yàn)檫@樣，亨利死后，繼承者的經(jīng)營(yíng)終于崩潰了。

 

    亨利的侄子尤金，是公司的第三代繼承人。亨利是與公司一起成長(zhǎng)的，而尤金一下子登上舵位，缺乏經(jīng)驗(yàn)，暈頭轉(zhuǎn)向。他試圖承襲其伯父的作風(fēng)經(jīng)營(yíng)公司，也采取絕對(duì)的控制，親自處理細(xì)微末節(jié)，親自拆信復(fù)函，但他終于陷入公司的錯(cuò)綜復(fù)雜的矛盾之中。1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，兩位副董事長(zhǎng)和秘書(shū)兼財(cái)務(wù)長(zhǎng)終于相繼累死。這不僅是由于他們的體力不勝負(fù)荷，還由于當(dāng)時(shí)的經(jīng)營(yíng)方式已與時(shí)代不相適應(yīng)。