一、企業(yè)家是企業(yè)文化的第一推手

 

    我們憑什么會在一起，因為我們有共同的夢想，我們才在一丐，奧運會的主題是：同一個世界，同一個夢想；主題歌是：you and me 什么意思？油和米，油和米是全世界每一個國家共同的夢想與危機；所以大家一起喊，油和米?？偛檬且粋€沒有夢想的人，那是一件非常危險的事情；無論你是個大公司，還是三五十人的小公司，你的公司剛剛創(chuàng)辦，還是剛剛搞完十周年慶典，你都要回答一個問題，就是我們憑什么凝聚人心，你憑什么要員工跟著你走，憑什么愿意跟你一起奮戰(zhàn)；聽你的話。

 

    如果不清晰，我們往往會一不小心把生存的手段與生存的目標給搞混淆了。吃飯是為了活著？還是活著為了吃飯？吃飯是活著的手段，而活著絕不是為了吃飯。在一家公司你不鮮明的提出你的夢想，那每一個人都會人為，我活著就是為了吃飯，而且只是為了吃飯。我們必須要回答，我的夢想是什么。

 

       

 

    公司需要不斷激勵員工，推動企業(yè)向前發(fā)展。而僅僅靠利潤與業(yè)績不足以激勵人們。新一代企業(yè)家靠什么來凝聚成員的精神呢?答案可能有多種，但其中最重要的是企業(yè)員工對企業(yè)遠景的共享程度。管理者和雇員共同制定的遠景目標反映了他們對自己未來的憧憬，反映了共同的利益 。一起看著他長大。企業(yè)若迷失其遠景，那么其生存目的與生存手段就會混淆起來（活著是為了什么？）

 

    遠景是：企業(yè)未來應具有的形象或戰(zhàn)略意圖。遠景回答：企業(yè)未來想成為什么樣的公司？遠景目標：公司存在的根本原因，公司發(fā)展的終極方向。遠景性質(zhì)：人們始終朝著這個方向努力，雖然可能永遠也不會完全實現(xiàn)這個目標。但卻明確了方向。

 

    一家企業(yè)的文化其實是誰的文化？老板，一個真正的企業(yè)家的氣質(zhì)是：一個企業(yè)家往這一站，所有人向你看齊，我是什么脾氣，我是什么性格，我有什么商業(yè)原則，就是這樣，喜歡則來，不喜歡則走。對老板而言，有一萬個錯都不是錯，唯一的錯就是不給客戶創(chuàng)造價值。不要去考慮別人怎么看你，不要去考慮別人不認同你的觀點。你不是一會往左看，一會往右看，一會強權，一會又妥協(xié)，你是旗幟鮮明，大聲激呼，我是這個樣子的，我準備這樣做一家公司，大家認同則來，不認同則走。有一天他走，你不要郁悶，不是他不好，也不是你不優(yōu)秀，只是你們兩個不合適。什么是合適，就是價值觀。這個世界是你選擇人才，而不是人才選擇你。你做好你該做的，他還是要走，天要下雨，娘要嫁人。走自己的路，讓別人打車去吧！說不定前面堵車呢！

   李宇春，周杰倫；都只有24小時，他們是讓喜歡他的人更喜歡他呢？還是讓不喜歡的去喜歡？你不需要全世界的人都愛你，只要你老婆愛你足夠了。需不需要全世界所有員工都認同你呀？不需要所有人都認同，但只要有幾個人真正的認同就可以了。鞋，倆口子（都優(yōu)秀），這就是不合適。如果一個員工來了就二天就難受，一個呆了兩年，一個呆了兩天，哪能一個更好？二天，為什么？因為我們要選擇不要改造，不要培養(yǎng)，不是不可以改造，而是成本太高了。比改造世界更難的是人，比改造人更難是女人。門當戶對所是有道理的。

 

   二、老板制定戰(zhàn)略的兩個維度：

 

   1、財務目標：量化現(xiàn)實利益

   戰(zhàn)略目標首先要保證企業(yè)的現(xiàn)實利益，這是底線，現(xiàn)實利益直接表現(xiàn)在財務指標上。

   戰(zhàn)略目標是實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑，應該是具體的、定量的，因此要用財務指標去量化。

   確定財務目標可以讓企業(yè)和員工很明確：3-5年企業(yè)實力如何，員工能夠有什么現(xiàn)實利益。

 

   2、戰(zhàn)略主題：聚焦業(yè)務方向

   戰(zhàn)略目標回答“我們的業(yè)務是什么”，給企業(yè)指明業(yè)務方向。

   業(yè)務方向的選擇需要圍繞財務目標進行，選擇、聚焦達到財務目標的業(yè)務，放棄其他非相關的業(yè)務。

   業(yè)務方向聚焦為企業(yè)和員工回答：3-5年內(nèi)企業(yè)聚焦于那些客戶，給客戶提供什么樣的價值。

 

   戰(zhàn)略目標是企業(yè)的財務目標和戰(zhàn)略主題的結合，首先要制定企業(yè)的財務目標，然后圍繞財務目標制定企業(yè)的戰(zhàn)略主題。財務目標首先是一個企業(yè)家的判斷，同時還要保證達到企業(yè)生存發(fā)展的現(xiàn)實利益的底線；聚焦戰(zhàn)略主題要圍繞財務目標來選定業(yè)務，同時放棄其他業(yè)務。在確定財務目標、戰(zhàn)略主題之后，就可以對戰(zhàn)略目標進行準確描述了。

 

 

   三、九段總裁的戰(zhàn)略管理者宣言

 

   從此時此刻起，我莊嚴承諾并做到：

   當我痛苦時，不要言敗，我要為企業(yè)的戰(zhàn)略原點而感到安寧！

   當我成功時，不要狂妄，我要為自己不斷敲響那危機的警鐘！

   當我行動時，不要花心，我要為客戶提供專業(yè)，而持續(xù)專注！

   當我猶豫時，不要茫然，我要把客戶和員工當做永恒的燈塔！

   當我退休后，回首往事，我要為我留下的企業(yè)“軍魂”而驕傲！

   蒼天在上，我心為證；戰(zhàn)略所至，我們必勝！

   我一定要做到！我一定能成功！

   

     四、老板應向優(yōu)秀企業(yè)學習凝聚員工的方法

   

      員工可以自由地表達他們對具體崗位工作的意義、勝任程度、培訓、職業(yè)前途等的看法，也可以表達個人對公司的看法，對個人前途的想法等等。在沃爾瑪，員工是企業(yè)最為寶貴的財富，是千千萬萬的普通員工在商場里為顧客提供優(yōu)秀的服務，在生產(chǎn)線上制造高質(zhì)量的產(chǎn)品，沒有全體員工的努力，就不可能有令顧客滿意的產(chǎn)品和服務。所以，沃爾瑪說：“如果你想讓店里的員工照顧好顧客，你必須確保首先照顧好店里的員工。也就是說，用同一尺度對待顧客和員工。否則的話，你怎么能保證我們的員工對待顧客那么好呢？”沃爾瑪是全球最早推行員工持股，或者說是基層的管理者持股的一家公司。通過員工持股計劃、損耗獎勵計劃與利潤共享計劃，激勵員工對顧客的要求做出回應。沃爾瑪對“尊重個人”的解釋是：尊重每位同事提出的意見。經(jīng)理們被看作“公仆領導”, 通過培訓、表揚及建設性的反饋意見幫助新的同事認識、發(fā)掘自己的潛能。 使用“開放式”的管理哲學在開放的氣氛中鼓勵同事多提問題、多關心公司.摩托羅拉員工離職如果在六個月之內(nèi)返回摩托羅拉，公司還會連續(xù)計算其年資和福利。如果要解雇員工，必須首先考慮這個員工能不能調(diào)到其他的部門去。員工愿意接受的話，公司就會提供新業(yè)務的培訓。如果在內(nèi)部確實沒有其他工作機會，摩托羅拉也會首先讓員工決定是不是要申請離職。上述辦法都考慮過了，但最終還是要解雇，那公司也會有合理的補償。