一、管理者的日常工作

 

     1、指導(dǎo)與示范：由“叫”部下工作轉(zhuǎn)化為“教”部下工作；

     2、幫助下級(jí)減少工作的困難，提高而不是挫傷員工的士氣；

     3、發(fā)現(xiàn)問題，解決問題（例行原則與例外原則）；

     4、承擔(dān)責(zé)任：培養(yǎng)“不找借口，找方法”的習(xí)慣；

     5、溝通、協(xié)調(diào)、組織，組織會(huì)議的技巧與規(guī)則；

     6、重視和關(guān)注工作的過程管理：檢查、監(jiān)督、控制；

     7、提高工作的效率、質(zhì)量、他人的滿意度和績(jī)效。

 

      

 

     二、馬斯洛的需求層次理論 

 

     動(dòng)機(jī)影響行為，動(dòng)機(jī)產(chǎn)生于需要。需要分為五個(gè)層次：生理上的需要、安全上的需要、社交與歸屬上的需要、受尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。五種需要象階梯一樣從低到高，一般情況下按層次逐級(jí)遞升。一般來說，某一層次的需要相對(duì)滿足了，就會(huì)向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。相應(yīng)的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵(lì)力量。

 

     影響人們工作中行為的因素分為兩種：保健因素：工作的基本條件與環(huán)境、薪酬與福利待遇、工作時(shí)間、管理方法和工作關(guān)系等。激勵(lì)因素：進(jìn)步的機(jī)會(huì)、成就感、培訓(xùn)學(xué)習(xí)、信任感、晉升機(jī)會(huì)等。保健因素達(dá)不到可接受水平時(shí)，導(dǎo)致不滿；達(dá)到接受水平后，也很難提高積極性。激勵(lì)因素可以起到鼓舞士氣、提高積極性的作用。

 

     三、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理的步驟

 

     1、高層管理預(yù)定目標(biāo)草案

 

     這是一個(gè)暫時(shí)的、可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無論哪種方式，必須共同商量決定。 

 

     2、重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工

 

     目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。 

 

     3、用溝通的方式確立下級(jí)的目標(biāo)

  

     首先下級(jí)明確組織的規(guī)劃和目標(biāo)，然后商定下級(jí)的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽下級(jí)意見，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)員工和部門的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本單位和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 

 

     4、就實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的條件及考核方式達(dá)成協(xié)議

 

     分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。由下級(jí)寫成書面協(xié)議，編制目標(biāo)記錄卡片，整個(gè)組織匯總所有資料后，繪制出目標(biāo)圖。 

 

     目標(biāo)管理（MBO）中的目標(biāo)不是像傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定那樣，單向由上級(jí)給下級(jí)規(guī)定目標(biāo)，然后分解成子目標(biāo)落實(shí)到組織的各個(gè)層次上，而是用參與的方式?jīng)Q定目標(biāo)，上級(jí)與下級(jí)共同參與選擇設(shè)定各對(duì)應(yīng)層次的目標(biāo)，即通過上下協(xié)商，逐級(jí)制定出整體組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)單位目標(biāo)、部門目標(biāo)直至個(gè)人目標(biāo)，共同制訂衡量標(biāo)準(zhǔn)。 

 

     管理者制定目標(biāo)的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，就是認(rèn)為目標(biāo)定的越高越好，認(rèn)為目標(biāo)定的高了，即便員工只完成了80%也能超出自己的預(yù)期。實(shí)際上，這種思想是有問題的。制定目標(biāo)是一回事，完成目標(biāo)又是另外一回事，制定目標(biāo)是明確做什么，完成目標(biāo)是明確如何做。與其用一個(gè)高目標(biāo)給員工壓力，不如制定一個(gè)合適的目標(biāo)，并幫助員工制定行動(dòng)計(jì)劃，共同探討障礙，并排除，幫助員工形成動(dòng)力。

 

     另外，目標(biāo)不是唯一的激勵(lì)手段，目標(biāo)只有與激勵(lì)機(jī)制相匹配，才會(huì)形成更有效的動(dòng)力機(jī)制。所以，除了關(guān)注目標(biāo)之外，管理者還要關(guān)注配套的激勵(lì)措施。最后，合適的目標(biāo)是員工可以跳一跳能夠得著的目標(biāo)，當(dāng)員工經(jīng)過努力之后可以達(dá)成目標(biāo)，目標(biāo)才會(huì)對(duì)員工有吸引力，否則，員工寧可不做，也不愿意費(fèi)了很大力氣而沒有完成！