企業(yè)培訓(xùn)體系一直以來是很受追捧的概念，但是如果概念不能解決實(shí)際問題，那也只能是假大空的東西。

        首先，培訓(xùn)體系不是一個(gè)短期的工程項(xiàng)目，說搭建就能搭建起來的。很多企業(yè)的做法是參考一套培訓(xùn)教程， 一般是行業(yè)領(lǐng)先公司的體系或者是500強(qiáng)的體系，然后別人有什么，自己也上什么項(xiàng)目，大概一年之后，或者半年之后就宣布我們的培訓(xùn)體系搭建好了。這不叫搭建，這是移植。移植的好處是快，移植的壞處是會(huì)有排異反應(yīng)，最大的排異就是“壞死”。

      體系不能很好的運(yùn)作，沒有起到實(shí)際的作用，久而久之就被棄置了。其次，我們要搞清楚終極的目標(biāo)。我們的目標(biāo)到底是建一個(gè)“政績工程”，還是要解決實(shí)際問題。這個(gè)和我們認(rèn)知以及思考問題的方式有關(guān)系。我們一開始看到的就是世界五百強(qiáng)的那些完善的、成熟的培訓(xùn)體系，但是我們往往忘記了去關(guān)心這些培訓(xùn)體系形成的起因和過程。其實(shí)培訓(xùn)體系是副產(chǎn)物，真正有價(jià)值的是在這個(gè)培訓(xùn)體系形成過程中，那些公司所做的實(shí)踐。

      對(duì)“培訓(xùn)體系”有了正確認(rèn)識(shí)之后，我們?cè)賮硭伎既绾未罱?，大家要有心理?zhǔn)備，一套運(yùn)轉(zhuǎn)良好的培訓(xùn)體系，是需要時(shí)間雕琢的。

      第一步，理解公司現(xiàn)有的學(xué)習(xí)和知識(shí)分享的現(xiàn)狀及特點(diǎn)。學(xué)習(xí)和知識(shí)分享的氛圍特點(diǎn)是穩(wěn)健、格式化、真心的重視、能潛下心來、愿意投入人力、物力、財(cái)力和時(shí)間。

      第二步，了解公司的業(yè)務(wù)及組織架構(gòu)及發(fā)展時(shí)期。顯然一家工業(yè)企業(yè)和一家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一家服務(wù)業(yè)企業(yè)和一家快消企業(yè)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)的不同，企業(yè)的崗位設(shè)置也不一樣，搭建的培訓(xùn)體系也肯定是不一樣的。一家初創(chuàng)企業(yè)和一家成熟的企業(yè)的培訓(xùn)體系搭建也肯定是不同的。

      第三步，了解大家的工作習(xí)慣及現(xiàn)有流程。

      培訓(xùn)人員體系的建設(shè)是循序漸進(jìn)的，一開始很多事情可能就是一個(gè)培訓(xùn)經(jīng)理和一個(gè)培訓(xùn)專員一起干了，到后面組織發(fā)展壯大，需求的量增加，有些課程可能需要內(nèi)部開發(fā)，慢慢就會(huì)有內(nèi)訓(xùn)師團(tuán)隊(duì)的建設(shè)需求，隨著公司管理層的壯大，也會(huì)有領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的需求，培訓(xùn)的內(nèi)容體系就又充實(shí)起來了。再往后，培訓(xùn)需求會(huì)越來越細(xì)致，所以為了更準(zhǔn)確的理解需求，設(shè)計(jì)項(xiàng)目等，就會(huì)有COE角色的介入。

     第四步，培訓(xùn)體系的維護(hù)及變革。當(dāng)公司業(yè)務(wù)變動(dòng)很大的時(shí)候是很難有穩(wěn)定的培訓(xùn)體系的，甚至都很難有穩(wěn)定的組織架構(gòu)。所以培訓(xùn)體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)。