第一、領(lǐng)導層角度。作為企業(yè)的領(lǐng)導層，應(yīng)該對員工工作情況有所了解，找到員工的不足或短板，結(jié)合這些短板設(shè)計相應(yīng)的培訓項目。美國管理學家彼得提出的“木桶定律”告訴我們：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最長的那塊木板，而取決于桶壁上最短的那塊木板，劣勢決定優(yōu)勢，劣勢決定生死，這是企業(yè)界最知名的管理法則。任何一個組織，可能面臨的一個共同問題：構(gòu)成組織的各個部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。人非萬能，每一個員工必然有其不足和缺點，管理層面對員工的短板的時候，應(yīng)該理性對待，積極尋找解決的辦法，人都是可塑的，如果管理層動員公司結(jié)合員工短板，有針對性地開展培訓，必然會讓公司這個“大木桶”盛下越來越多的利潤。

　　第二、員工個人需要角度。每個員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不同，動機需求也有所差異，其對培訓科目的需求點也會有所不同。每個員工都是相互獨立的個體，人與人之間自然也是千差萬別，有的員工想朝著技術(shù)方向發(fā)展，其對技術(shù)能力提高方面的科目關(guān)注點更多，而有的員工更想從事人際方面的工作，則其對人際溝通方便的關(guān)注會更多。而且不同階段的員工其需求也會有所不同，就像生活中剛結(jié)婚的女人更關(guān)注家庭和睦，而剛生完孩子的女人更關(guān)注如何養(yǎng)育小孩兒一樣，隨著階段的不同，需求也在不斷變化。例如，沃爾瑪被管理界公認為是最具文化特色的公司之一，在員工培訓計劃上，沃爾瑪始終推行培訓與個人發(fā)展相結(jié)合的方式。人力資源部會與每個新員工進行溝通，共同為他們制訂職業(yè)生涯發(fā)展計劃。員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃一般由一個個具體的目標組成，最近目標就是接任自己上司的職位，以此為基礎(chǔ)，提供相應(yīng)的培訓，使員工快速達到下一個目標。沃爾瑪針對不同崗位和不同級別的員工有相應(yīng)的培訓計劃，極大地提高了員工相關(guān)的技能。因此，企業(yè)應(yīng)該結(jié)合不同階段的不同需求點有針對性的設(shè)計培訓科目。

　　第三、組織發(fā)展與個人矛盾點角度。這個角度更多體現(xiàn)在實際工作與工作標準之間的差距上，企業(yè)應(yīng)建立崗位任職資格模型或能力素質(zhì)模型，使員工能夠?qū)⒆陨砉ぷ髑闆r與模型所需進行對比，從而從更加客觀的視角發(fā)現(xiàn)不足，這些不足與短板是今后需要培訓的科目。曾為某國有煙草企業(yè)進行項目咨詢，其人力資源部在收集員工培訓需求后，發(fā)現(xiàn)員工會提出英語培訓、速記培訓、插花培訓等等與工作本身相關(guān)不是很大的一些培訓需求，之所以會出現(xiàn)這種差異，團隊老師認為主要是因為該企業(yè)缺少相應(yīng)的任職資格模型，員工不清楚自己與標準之間的差距。除此之外，曾在幫某企業(yè)梳理員工職責中發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)中有一名員工平時表現(xiàn)很好，企業(yè)也經(jīng)常送其接受培訓，但工作中還是會經(jīng)常出現(xiàn)一些問題，對照幫其梳理后的崗位模型，團隊老師發(fā)現(xiàn)其崗位所需的商務(wù)標書制作，該員工并不具備，這是其工作中經(jīng)常出現(xiàn)問題的原因之一，之前接受的培訓并不能很好的彌補這一不足點，造成員工對培訓失望沒有積極性。團隊老師建議對其進行標書寫作的培訓，實踐證明其之后工作效率有所提高，且對培訓也更認真對待。因此，企業(yè)應(yīng)該將任職資格模型梳理清晰，明確員工工作中的短板與不足，針對不足有計劃的進行培訓。