“我在西點(diǎn)只呆了兩個(gè)小時(shí)，但一下子就把我兩年來(lái)思考的問(wèn)題解決了！如果說(shuō)90年代萬(wàn)科以SONY、新鴻基為學(xué)習(xí)的榜樣，那么新的世紀(jì)，從2003開始，萬(wàn)科在經(jīng)營(yíng)管理方面追求的目標(biāo)就是西點(diǎn)模式。

 

          

          美國(guó)現(xiàn)代管理學(xué)之父彼德·德魯克以及通用電氣前首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇曾被問(wèn)及同一個(gè)問(wèn)題：在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面，誰(shuí)做的最好？       他們的答案既不是哈佛商學(xué)院、也不是通用電氣，而是西點(diǎn)軍校！

 

          不管事情看起來(lái)多么負(fù)面，你都可以通過(guò)選擇態(tài)度或行動(dòng)來(lái)改變結(jié)果

 

          崗位職責(zé)不明確，難免管理混亂，效率低下；難免相互推委責(zé)任甚至吵架。3S的責(zé)任體系通過(guò)職務(wù)說(shuō)明書，把崗位職責(zé)澄清并固定下來(lái)，進(jìn)行角色定位，通過(guò)量化的財(cái)務(wù)指標(biāo)，提出已整套衡量員工工作情況的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

 

          做到“靠業(yè)績(jī)用人，而不是靠感覺用人”

 

          管理黑洞：人浮于事，碰到事情互相推托、遇到責(zé)任互相推諉、遇到榮譽(yù)爭(zhēng)相邀功的現(xiàn)象屢見不鮮，3S制度執(zhí)行體系的要點(diǎn)：人們不是沒有責(zé)任，人們只會(huì)對(duì)清晰的指向他的責(zé)任負(fù)責(zé)，建立一對(duì)一責(zé)任。·責(zé)任在指定一對(duì)一的時(shí)候產(chǎn)生。

 

          關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。