現(xiàn)代企業(yè)管理者要走出管理黑洞的唯一出路就是要不斷的學(xué)習(xí)，同時(shí)要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)，近日，重慶某知名教育培訓(xùn)集團(tuán)啟動(dòng)優(yōu)秀員工系列集訓(xùn)營(yíng)培訓(xùn)，以下為課程節(jié)選：

 

    管理者 如何走出自我中心主義

 

    企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)負(fù)著為企業(yè)指引航向的重任；中層經(jīng)理起著承上啟下的重要角色，他們貫徹高層的指示，帶領(lǐng)、指導(dǎo)員工去執(zhí)行公司的戰(zhàn)略意圖；基層員工，則最大的任務(wù)就是貫徹執(zhí)行，把戰(zhàn)略任務(wù)轉(zhuǎn)化成實(shí)實(shí)在在的行動(dòng)。要以結(jié)果來指引自己的行為，自己的工作是為了獲得一個(gè)既定的結(jié)果。員工要堅(jiān)決摒棄“自我中心主義”，即以自己為中心，對(duì)自己有利或有利于表現(xiàn)自己的就盡力去做，否則，就馬馬虎虎。對(duì)于每一個(gè)基層員工來說，一步一個(gè)腳印，扎扎實(shí)實(shí)的做好自己分內(nèi)的工作，不折不扣地完成公司的任務(wù)，是自己最重要的目標(biāo)。

 

 

              

 

    執(zhí)行的秘訣

 

    人都有惰性。無論是自己親自去辦的事情，還是交給不下去辦的事情，為了保證他們能有效完成，必須進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督。檢查和監(jiān)督可以加快執(zhí)行的速度，找出執(zhí)行的效果和預(yù)期的差距，以便進(jìn)行修正。如果只是布置任務(wù)，不進(jìn)行必要的檢查和監(jiān)督，執(zhí)行的效果會(huì)大打折扣，尤其是執(zhí)行任務(wù)的是一個(gè)自覺性和責(zé)任感都比較差的員工更是如此。

 

    人們只會(huì)對(duì)自己的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，人們不會(huì)對(duì)他人的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)。真正有執(zhí)行力的是那些將決策措施化的人。只有制定一個(gè)有效的措施，才能保證戰(zhàn)略的實(shí)施。

 

    人們不會(huì)做你希望的事，人們只會(huì)做你檢查的事。我們所有有人都知道計(jì)劃不等于執(zhí)行，但我們經(jīng)常輕信承諾。

 

    人們并不拒絕改變，人們拒絕被改變，我們經(jīng)常把清晰的組織目標(biāo)等同于個(gè)人目標(biāo)，把公司手冊(cè)寫下的使命等同于每個(gè)人的使命。

 

    管理者如何解決問題：一般管理者在徹底分析與界定問題之前，便做出解決方案，F(xiàn).Skinner:任何你鼓勵(lì)的行為，都會(huì)受到強(qiáng)化，對(duì)一名管理者來說：你做得越多，人家會(huì)給你越多的任務(wù)；越是趕上進(jìn)度，就落后得越嚴(yán)重。（只適用于管理工作，不適合技術(shù)工作），所以在決定猴子是誰的之前，不要讓猴子跳到你的背上，在任何時(shí)候，幫助下屬解決下屬問題的時(shí)候，絕對(duì)不能把問題變成自己的問題。

 

    事實(shí)上，如果你背了下屬的猴子，而你的時(shí)間又是有限的，那么你就是在耽誤部署，你就是他們挫折的來源。對(duì)下屬來說，工作過量和挫折，挫折更要人命。安肯自由量表：等待指示

請(qǐng)示要做什么建議，等待裁示再行動(dòng)行動(dòng)，但須裁示再行動(dòng)獨(dú)立行動(dòng)，例行性報(bào)告對(duì)管理者來說：禁止第一層級(jí)：讓員工去除“等你指示他們做些什么”的習(xí)慣（除非老板看到績(jī)效，否則根本沒有績(jī)效產(chǎn)生）和禁止第二層級(jí)：最重要的就是有效訓(xùn)練,因?yàn)橛?xùn)練示培養(yǎng)人才的基本。不能只是一再地將猴子丟給部屬。必須先確定部署有能力管得住猴子。這就是秘訣，盡可能在部署處理得范圍內(nèi)，給與對(duì)等得責(zé)任與行動(dòng)自由。讓他們獨(dú)立工作，但在他們需要你協(xié)助時(shí)，務(wù)必要在他們身邊。―――讓你的部屬更多成長(zhǎng)和擔(dān)負(fù)責(zé)任的機(jī)會(huì)。

 

    與下屬溝通時(shí)的一個(gè)重要技巧就是學(xué)會(huì)傾聽，不要一見到下屬，一到下屬面前就張開嘴說。“經(jīng)營(yíng)之神”松下幸之助經(jīng)常詢問下屬：“說說看，你對(duì)這件事是怎么考慮的？”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。韋爾奇也是經(jīng)常“深潛”基層，傾聽員工的意見和建議。美國(guó)心理學(xué)家雷德認(rèn)為，對(duì)部下不能作命令的方式，而要用詢問的方式。作為上司，要通過適當(dāng)鼓勵(lì)、贊揚(yáng)，調(diào)動(dòng)下屬的參與意識(shí)。與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。 

 

    下屬最擔(dān)心做錯(cuò)事，尤其是費(fèi)了九牛二虎之力后卻依然闖了大禍的事。作為上司，不要一味埋怨下屬，推卸責(zé)任，而是要主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，會(huì)讓下屬感動(dòng)。1980年，美國(guó)在營(yíng)救伊朗大使館人質(zhì)事件的作戰(zhàn)計(jì)劃失敗后，卡特總統(tǒng)說：一切責(zé)任在我。美國(guó)人對(duì)卡特總統(tǒng)的一向評(píng)價(jià)不高，甚至說卡特是“誤入白宮的歷史上最差勁的總統(tǒng)”，就因這句話，提高了百分之十以上的支持率。