一、案例分析：

 

    夏冰是加入萬科已經(jīng)六、七年的老職員了，她所學(xué)的專業(yè)是會計，崗位一直是財務(wù)會計。她認(rèn)為做會計的上升空間不大，自己不可能升為財務(wù)部主管，工作也沒有什么挑戰(zhàn)性，每天做的都是同樣的工作，因此也沒有什么職業(yè)發(fā)展設(shè)計可言。請問：你贊同夏冰的這種觀點嗎？作為她的主管或經(jīng)理，你準(zhǔn)備在考核中如何與她一起設(shè)計她的職業(yè)生涯？參考答案：夏的這種觀點有待修正。

 

    分析：在組織內(nèi)個人的角色可能很小，但卻非常重要。

 

    作為夏的主管，如果夏長期處于這種應(yīng)付工作狀態(tài)，可以考慮適時調(diào)換其工作崗位，以調(diào)動其工作積極性，當(dāng)然作會計可能很難在職位上有多大發(fā)展的上升空間，但可以讓其分擔(dān)同一職位但責(zé)任不同的工作。如作分帳的可以調(diào)到作總帳，再作稅務(wù)會計，再作金融調(diào)度。

 

                 

 

 

    案例 ：羅小兵是工程監(jiān)理方面的專業(yè)技術(shù)人員，業(yè)務(wù)非常過硬，常常在同行中出類拔粹，但他卻不善表達(dá)和溝通，不具備管理才能。羅所在公司是地產(chǎn)業(yè)的著名上市公司，曾在京津滬等十二個城市成功地開發(fā)過多層和高層樓盤，現(xiàn)正開發(fā)大面積的商品房樓群。

 

    請問：作為羅的上司你在組織內(nèi)可以為他提供什么樣的發(fā)展方向以激勵他？

  

    參考答案：公司可為羅提供水平式的發(fā)展方向。

 

    分析：對缺乏管理才能的專業(yè)技術(shù)人員可以充分發(fā)揮他們的優(yōu)勢，為他們提供發(fā)揮專業(yè)才能的空間。可在不同時期有不同工作重點，接受相關(guān)訓(xùn)練，漸次往上發(fā)展，接掌責(zé)任更大，內(nèi)容更復(fù)雜的工作。對羅來說，若他作過多層地盤監(jiān)理，則還可以讓他去作高層地盤監(jiān)理，若業(yè)務(wù)發(fā)展還可以讓他作大面積的地盤監(jiān)理工作。

 

    二、現(xiàn)代企業(yè)可推行的十條“在職輔導(dǎo)”要求：

    1、各級上司在安排具體工作時不能簡單化處理，應(yīng)當(dāng)在下屬開展具體工作前與下屬充分溝通交流，達(dá)成共同的工作目標(biāo)與工作方案，并使其符合公司要求和部門要求或?qū)I(yè)要求。

    2、上司對下屬的工作進(jìn)度必須進(jìn)行跟綜并及時糾正工作中出現(xiàn)的偏差。

    3、上司對下屬應(yīng)當(dāng)進(jìn)行技能輔導(dǎo)（包括工作細(xì)節(jié)輔導(dǎo)）。

    4、各級職員應(yīng)當(dāng)積極主動地與自己的上司進(jìn)行工作溝通交流，不能盲目服從。

    5、上司對下屬的工作成果要及時評估，并根據(jù)工作成果的質(zhì)量和重要程 度及時進(jìn)行表揚或批評。公司級的表揚、獎勵或批評處罰，由各部門負(fù)責(zé)人向公司人事管理部門提出建議。

    6、嚴(yán)重的工作失誤，不分職員級別，不論是否給公司造成損失或負(fù)面影響，都必須上報公司處理，以便警示全體職員。對隱瞞不報的部門和個人，發(fā)現(xiàn)后將予重處。

    7、上司必須及時向下屬傳達(dá)公司層面的相關(guān)信息和要求；

    8、部門經(jīng)理級以上領(lǐng)導(dǎo)，每周至少與一個下屬進(jìn)行一對一的工作感受溝通交流。

    9、下屬可對上司的“在職輔導(dǎo)”能力給予評議，長期得不到上司工作指導(dǎo)的職員可以向公司人事管理部門或總經(jīng)理投訴。

    10、公司人事管理部門定期或不定期地對本制度的執(zhí)行情況，進(jìn)行任意抽查，每月向公司總經(jīng)理級以上領(lǐng)導(dǎo)提交抽查報告。

    

     三、企業(yè)常用的教育訓(xùn)練體系

     1）階層訓(xùn)練體系

      是按組織各階層職務(wù)所需工作技能及知識的不同，所分類規(guī)劃的訓(xùn)練。

     2）智能訓(xùn)練體系

      是按員工職務(wù)或崗位所需專業(yè)工作技能及知識不同，所分類規(guī)劃的訓(xùn)練。

     3）自我發(fā)展訓(xùn)練體系

      針對個性的，非上述兩項之教育訓(xùn)練活動，包括講座、讀書會、大專院校進(jìn)修及海外進(jìn)修等。

 

     四、如何做培訓(xùn)需求分析

     不要為培訓(xùn)而培訓(xùn)，任何培訓(xùn)活動都應(yīng)有其明確的目的；或者說，任何培訓(xùn)都應(yīng)該是針對相應(yīng)的培訓(xùn)需求而設(shè)計安排的。關(guān)于對培訓(xùn)的需求，一般來講，可根據(jù)以下九個方面的需求分析得出。

    1、直接需求——即以問卷的形式，直接向受訓(xùn)對象或相關(guān)人員征詢他們需要哪些培訓(xùn)支持。

    2、崗位需求——即根據(jù)企業(yè)制定的“職務(wù)說明書”中所要求的該崗位應(yīng)具備的相關(guān)知識、技能與態(tài)度而進(jìn)行設(shè)置相應(yīng)培訓(xùn)課程。

    3、系統(tǒng)規(guī)劃需求——即企業(yè)對受訓(xùn)對象應(yīng)受訓(xùn)的內(nèi)容已有過系統(tǒng)的規(guī)劃。因此，它要求有計劃、有步驟地設(shè)置實施培訓(xùn)課程。

    4、結(jié)果需求——即根據(jù)企業(yè)要達(dá)成的預(yù)定目標(biāo)的需要，而設(shè)置相應(yīng)培訓(xùn)課程。

    5、發(fā)展需求——即為提高工作績效，或企業(yè)未來發(fā)展需要及員工職業(yè)發(fā)展需要而設(shè)置相應(yīng)培訓(xùn)課程。如儲備干部訓(xùn)練等方面的培訓(xùn)。

    6、競爭需求——即因為競爭的需要而設(shè)置必須進(jìn)行的特別培訓(xùn)課程。

    7、“維修”性需求——因某部門、某崗位、或某人在工作中出現(xiàn)問題，為了“維修”好，既解決這些問題而特別設(shè)置培訓(xùn)課程。

    8、“保養(yǎng)”性需求——即受訓(xùn)對象目前工作也許并沒有出現(xiàn)什么問題，但為了企業(yè)良性運轉(zhuǎn)或可持續(xù)發(fā)展，需要對其進(jìn)行相關(guān)知識技能態(tài)度方面的提升與更新，因此而設(shè)置相應(yīng)培訓(xùn)課程。

    9、其他特殊性需求——因特殊需要而臨時安排培訓(xùn)課程。

 

    五、如何評估培訓(xùn)績效

    1、關(guān)于如何量化評估培訓(xùn)績效，到目前為止，仍然是一個世界性難題，因為培訓(xùn)僅是公司眾多經(jīng)營活動中的一個環(huán)節(jié)，而且是軟性的。它的績效要受到諸如產(chǎn)品、利益、制度、決策、市場行情、市場運作、緊急事務(wù)、公司文化、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、個人理解及應(yīng)用程度等因素的共同制約，以至于難以量化評估出它的直接結(jié)果。  

    2、盡管如此，評估培訓(xùn)的績效，仍有許多規(guī)律可循： 

    A、現(xiàn)場反應(yīng)評估評估對象：講授質(zhì)量、教材、教學(xué)內(nèi)容與形式、場地、設(shè)施、時間控制、組織工作、食宿交通等。評估方式——一般有問卷調(diào)查、訪談、觀察等方法。評估內(nèi)容——一般包括滿意率、心得體會、行動計劃、意見建議等。

    B、學(xué)習(xí)成果評估包括：考試、測試、心得報告、專題論文、研討結(jié)論、實踐應(yīng)用結(jié)果等。

    C、行為改變評估包括：觀察法、自我表現(xiàn)量化記錄法、訪談法、統(tǒng)計法等。 

    D、績效改善評估對照“行動計劃書”逐項評估執(zhí)行結(jié)果，設(shè)置幾項與課程相關(guān)的績效點，在合理的時間內(nèi)對每個受訓(xùn)個人及全班學(xué)員的行為結(jié)果進(jìn)行觀察，并統(tǒng)計出結(jié)果，分析績效改善程度。